【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作業(yè) 后勤 營(yíng)銷 輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈圖利潤(rùn)利潤(rùn)(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析2. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。3. 一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。4. 企業(yè)外包活動(dòng)分析一個(gè)企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動(dòng)，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。一個(gè)企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)，把對(duì)本企業(yè)不具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈活動(dòng)都外包到其他企業(yè)去完成。(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。6. 競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：–行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。–公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。–行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來(lái)就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。9. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。，人心渙散。、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績(jī)掛鉤。，崇尚形式主義。企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面存在的問題：，找不準(zhǔn)定位。對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力差。，營(yíng)銷目標(biāo)不明確。，營(yíng)銷骨干流失較多。，營(yíng)銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，過份依賴 “價(jià)格戰(zhàn) ”或市場(chǎng)廣告。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理方面存在的問題：。，采購(gòu)管理控制不力。，單位產(chǎn)品成本高。，產(chǎn)品技術(shù)含量低。5. 企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學(xué)論證。，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多。7.“人治 ”多于 “法治 ”，制度建設(shè)滯后。，無(wú)暇研究戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念1. 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競(jìng)爭(zhēng)力 “是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”。同時(shí)他們指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力既是組織資本又是社會(huì)資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的重要性。關(guān)鍵詞： ① 積累性學(xué)識(shí)， ② 協(xié)調(diào)， ③ 有機(jī)結(jié)合　 ④ 組織資本， ⑤ 社會(huì)資本2. 核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力（八）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征1. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征（ 1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。（ 2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，凡是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。（ 3）延展性和多樣性。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。（ 4）協(xié)調(diào)性和整合性。 “企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競(jìng)爭(zhēng)力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。（ 1）動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力加以管理。（ 2）不可交易性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能在市場(chǎng)上買來(lái)的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購(gòu)并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結(jié)合 ”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。（ 3）相對(duì)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。3. 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力– 品牌經(jīng)營(yíng)能力– 資本運(yùn)作能力– 企業(yè)并購(gòu)與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施– 風(fēng)險(xiǎn)控制能力– 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應(yīng)商管理 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來(lái) 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)進(jìn)出口交易(九 )企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素1. 全體員工的知識(shí)和技能水平2. 企業(yè)的技術(shù)體系3. 企業(yè)的管理體系4. 企業(yè)文化一般來(lái)講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育生成需要10~15年的時(shí)間?隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。?潛在市場(chǎng)比顯在市場(chǎng)更重要。?無(wú)形資本比有形資本更重要。?人力資本比物質(zhì)資本更重要。?外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的途徑途徑 1： A?B?C， 如 GE公司途徑 2： A?D?C， 如聯(lián)想途徑 3： A?B， 如清華紫光，清華同方途徑 4： A?D， 如沃爾瑪，麥當(dāng)勞中小企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力要完成兩個(gè)轉(zhuǎn)變1. 從機(jī)會(huì)主義成長(zhǎng)向能力主義成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理核心競(jìng)爭(zhēng)力(十 )中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念2. 對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性（ 1）本企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會(huì)（ 2）裁減表現(xiàn)不佳的部門時(shí)，無(wú)意中把蘊(yùn)含在該部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力也裁減掉了3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來(lái)越小的事業(yè)部或子公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是非常危險(xiǎn)的5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國(guó)大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 1% ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心6. 認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力7. 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有形成(十一 )中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)差距分析1. 中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)已有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力（ 1）每年都有新的企業(yè)進(jìn)入世界 500強(qiáng)行列中，2023年列入世界 500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)有 18家：國(guó)家電網(wǎng)公司、中石油、中石化、中國(guó)工商行、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)人壽保險(xiǎn)、中國(guó)電信、中國(guó)中化集團(tuán)、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)南方電網(wǎng)公司、上海寶鋼、中國(guó)一汽、中國(guó)糧油食品進(jìn)出口公司、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、上海汽車、廣東廣電集團(tuán)、東風(fēng)汽車。（ 2） 中國(guó)企業(yè)發(fā)展速度明顯提高2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)對(duì)比中國(guó) 500強(qiáng) 世界 500強(qiáng)平均收入增長(zhǎng)率 % %平均收入利潤(rùn)率 % %平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 % %2. 中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)有明顯差距（ 1）中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)規(guī)模普遍較小2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 （億美元）中國(guó) 500強(qiáng) 世界 500強(qiáng) 中國(guó) /世界（% ）500家合計(jì) 34092 608145 %500強(qiáng)資產(chǎn)最大的企業(yè) 6375 13241 %500強(qiáng)資產(chǎn)最小的企業(yè) %2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入比較 (億美元 )中國(guó) 500強(qiáng) 世界 500強(qiáng) 中國(guó) /世界500家合計(jì) 10862 148834 %500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入最大 583 2630 %500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入最小 4 108 %2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入前 10名比較(億美元 )世界 500強(qiáng)前 10名 中國(guó) 500強(qiáng)前 10名企業(yè)名稱 國(guó)家 營(yíng)業(yè)收入 企業(yè)名稱 營(yíng)業(yè)收入1 沃爾瑪 美國(guó) 2630 國(guó)家電網(wǎng) 5832 英國(guó)石油 英國(guó) 2326 中國(guó)石油天然氣 5743 ?？松梨?美國(guó) 2229 中國(guó)石油化工 5644 皇家荷蘭殼牌 英 /荷 2023 中國(guó)工商銀行 2115 通用汽車 美國(guó) 1953 中國(guó)移動(dòng)通信 2086 福特汽車 美國(guó) 1645 中國(guó)人壽保險(xiǎn) 7 戴姆勒克萊斯勒 德國(guó) 1566 中國(guó)電信 8 豐田汽車 日本 1531 中國(guó)中化 1889 通用電氣 美國(guó) 1342 中國(guó)建設(shè)銀行 18710 道達(dá)爾 法國(guó) 1184 中國(guó)銀行 1542023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元 )世界企業(yè) 500強(qiáng) 中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng) 中國(guó) /世界（% ）行業(yè) 公司 國(guó)家 資產(chǎn) 企業(yè)名稱 資產(chǎn)零售 沃爾瑪 美國(guó) 1049 百聯(lián)集團(tuán) 36 汽車 通用汽車 美國(guó) 4485 中國(guó)一汽集團(tuán) 109 石油化工 英國(guó)石油 英國(guó) 1776 中國(guó)石油天然氣 976 電子電器 西門子 德國(guó) 904 海爾集團(tuán) 41 電信 日本電報(bào)電話 日本 1868 中國(guó)移動(dòng)通信 497 貿(mào)易 歐翁 德國(guó) 1411 中國(guó)中化集團(tuán) 54 銀行 花旗 美國(guó) 12640 中國(guó)工商銀行 6376 食品 雀巢 瑞士 724 河南雙匯集團(tuán) 7 電力 萊茵集團(tuán) 德國(guó) 1251 中國(guó)華能 176 鋼鐵 阿塞洛 盧森堡 310 寶鋼集團(tuán) 208 （ 2） 勞動(dòng)生產(chǎn)率差距明顯2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)人均營(yíng)業(yè)收入比較 (萬(wàn)人民幣 )世界企業(yè)500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中國(guó) /世界(%)500強(qiáng)人均營(yíng)業(yè)收入 500強(qiáng)人均利潤(rùn) 500強(qiáng)人均資產(chǎn) （ 3） 贏利能力差距極為顯著 2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)贏利能力國(guó)際比較 (億美元 )中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng) 世界企業(yè) 500強(qiáng) 中國(guó) /世界500強(qiáng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)合計(jì) 382 7312 %500強(qiáng)利潤(rùn)最大企業(yè) 222 %2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)十個(gè)行業(yè) 首位企業(yè)利潤(rùn)比較 (億美元 )行業(yè)中國(guó) /世界(%)公司 利潤(rùn) 公司 利潤(rùn)零售 沃爾瑪 百聯(lián)集團(tuán) 汽車 通用汽車 中國(guó)一汽集團(tuán) 石油化工 英國(guó)石油 中國(guó)石油天然氣 電子電器 西門子 海爾集團(tuán) 電信 日本電報(bào)電話 57 中國(guó)移動(dòng)通信 貿(mào)易 歐翁 中國(guó)中化集團(tuán) 銀行 花旗 中國(guó)工商銀行 食品 雀巢 河南雙匯集團(tuán) 電力 萊茵集團(tuán) 中國(guó)華能 鋼鐵 阿塞洛 寶鋼集團(tuán) 325（ 4） 創(chuàng)新能力差距極為懸殊發(fā)達(dá)國(guó)家研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比例在5%~10% ，許多世界 500強(qiáng)企業(yè)都超過 10% ，國(guó)際企業(yè)普遍認(rèn)為研發(fā)費(fèi)用占銷售收入 5% 以上，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，占 2% 僅夠維持，不足 1% 的企業(yè)難以生存。2023年我國(guó)大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出占銷售收入 % 。2023年中國(guó)前 10位與世界前 10位最有價(jià)值品牌排序 中國(guó)品牌 品牌價(jià)值(億元人民幣 )外國(guó)品牌 品牌價(jià)值(億美元 )1 海爾 530 可口可樂 2 紅塔山 460 微軟 3 五糧液 296 IBM 4 聯(lián)想 268 通用電氣 5 中國(guó)一汽 英特爾 6 TCL 迪斯尼 7 長(zhǎng)虹 麥當(dāng)勞 8 美的 131 諾基亞 9 解放 豐田 10 青島 萬(wàn)寶路 (一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。七、建立公司愿景(二 )公司愿景的確定原則：1. 基于未來(lái)的客戶需求、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)地位。2. 有一定時(shí)間跨度。3. 不具有一般性和普遍性。4. 公司愿景的要素：– 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？– 確公司未來(lái)發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生什么變化？新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來(lái)發(fā)展前景。– 用一種清晰的、激動(dòng)人心的文字來(lái)表達(dá)：愿景會(huì)成為一種激勵(lì)的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無(wú)限的創(chuàng)造力。七、建立公司愿景麥當(dāng)勞公司的愿景： 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的 “服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾 ”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏