【文章內(nèi)容簡介】 作業(yè) 后勤 營銷 輔助活動基本活動企業(yè)價值鏈圖利潤利潤(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析？(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析2. 戰(zhàn)略成本與價值鏈分析的任務是：按照價值鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。3. 一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。4. 企業(yè)外包活動分析一個企業(yè)很難能夠單獨完成全部的價值鏈活動，需要在行業(yè)內(nèi)進行專業(yè)分工。一個企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價值鏈活動，把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：–行業(yè)價值鏈的供應商部分。–公司內(nèi)部的價值鏈部分。–行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應該采取不同的戰(zhàn)略行動。(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析8. 一家公司的產(chǎn)品和服務從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。9. 把公司的資源和人才集中在一項或多項關(guān)鍵的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。(六 )戰(zhàn)略成本與價值鏈分析企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。，人心渙散。、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學依據(jù)，隨意性大。，沒有和崗位責任要求以及業(yè)績掛鉤。，崇尚形式主義。企業(yè)在市場營銷方面存在的問題：，找不準定位。對市場變化的反應能力差。，營銷目標不明確。，營銷骨干流失較多。，營銷費用居高不下，應收賬款過多。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。，過份依賴 “價格戰(zhàn) ”或市場廣告。企業(yè)在運營管理方面存在的問題：。，采購管理控制不力。，單位產(chǎn)品成本高。，產(chǎn)品技術(shù)含量低。5. 企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學論證。，組織機構(gòu)不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要。，導致責權(quán)不對稱。，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多。7.“人治 ”多于 “法治 ”，制度建設(shè)滯后。，無暇研究戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)核心競爭力的概念1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競爭力 “是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識 ”。同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。關(guān)鍵詞： ① 積累性學識， ② 協(xié)調(diào)， ③ 有機結(jié)合　 ④ 組織資本， ⑤ 社會資本2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務單位核心產(chǎn)品核心競爭力（八）企業(yè)核心競爭力特征1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征（ 1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。（ 2）領(lǐng)先性和獨特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。（ 3）延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務，而是能夠應用于多種產(chǎn)品和服務領(lǐng)域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務就不是核心競爭力。（ 4）協(xié)調(diào)性和整合性。 “企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識 ”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學科技術(shù)的整合。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。2. 企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。（ 1）動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。（ 2）不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結(jié)合 ”成統(tǒng)一有機整體而獲得。（ 3）相對性。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。3. 公司核心競爭力舉例4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施– 風險控制能力– 營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應商管理 實現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強立即開始強化培養(yǎng)進出口交易(九 )企業(yè)核心競爭力的組成要素1. 全體員工的知識和技能水平2. 企業(yè)的技術(shù)體系3. 企業(yè)的管理體系4. 企業(yè)文化一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間?隱性知識比顯性知識更重要。?潛在市場比顯在市場更重要。?無形資本比有形資本更重要。?人力資本比物質(zhì)資本更重要。?外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競爭力培育的途徑途徑 1： A?B?C， 如 GE公司途徑 2： A?D?C， 如聯(lián)想途徑 3： A?B， 如清華紫光，清華同方途徑 4： A?D， 如沃爾瑪，麥當勞中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變1. 從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技術(shù)核心競爭力管理核心競爭力(十 )中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當多的企業(yè)領(lǐng)導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念2. 對核心競爭力缺乏敏感性（ 1）本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機會（ 2）裁減表現(xiàn)不佳的部門時，無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了3. 大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 1% ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心6. 認為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力7. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成(十一 )中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強差距分析1. 中國企業(yè) 500強已有了一定的競爭力（ 1）每年都有新的企業(yè)進入世界 500強行列中，2023年列入世界 500強的中國企業(yè)有 18家：國家電網(wǎng)公司、中石油、中石化、中國工商行、中國移動、中國人壽保險、中國電信、中國中化集團、中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國南方電網(wǎng)公司、上海寶鋼、中國一汽、中國糧油食品進出口公司、中國農(nóng)業(yè)銀行、上海汽車、廣東廣電集團、東風汽車。（ 2） 中國企業(yè)發(fā)展速度明顯提高2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強對比中國 500強 世界 500強平均收入增長率 % %平均收入利潤率 % %平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 % %2. 中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強有明顯差距（ 1）中國企業(yè) 500強規(guī)模普遍較小2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 （億美元）中國 500強 世界 500強 中國 /世界（% ）500家合計 34092 608145 %500強資產(chǎn)最大的企業(yè) 6375 13241 %500強資產(chǎn)最小的企業(yè) %2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強營業(yè)收入比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界500家合計 10862 148834 %500強營業(yè)收入最大 583 2630 %500強營業(yè)收入最小 4 108 %2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)營業(yè)收入前 10名比較(億美元 )世界 500強前 10名 中國 500強前 10名企業(yè)名稱 國家 營業(yè)收入 企業(yè)名稱 營業(yè)收入1 沃爾瑪 美國 2630 國家電網(wǎng) 5832 英國石油 英國 2326 中國石油天然氣 5743 埃克森美孚 美國 2229 中國石油化工 5644 皇家荷蘭殼牌 英 /荷 2023 中國工商銀行 2115 通用汽車 美國 1953 中國移動通信 2086 福特汽車 美國 1645 中國人壽保險 7 戴姆勒克萊斯勒 德國 1566 中國電信 8 豐田汽車 日本 1531 中國中化 1889 通用電氣 美國 1342 中國建設(shè)銀行 18710 道達爾 法國 1184 中國銀行 1542023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強十個行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元 )世界企業(yè) 500強 中國企業(yè) 500強 中國 /世界（% ）行業(yè) 公司 國家 資產(chǎn) 企業(yè)名稱 資產(chǎn)零售 沃爾瑪 美國 1049 百聯(lián)集團 36 汽車 通用汽車 美國 4485 中國一汽集團 109 石油化工 英國石油 英國 1776 中國石油天然氣 976 電子電器 西門子 德國 904 海爾集團 41 電信 日本電報電話 日本 1868 中國移動通信 497 貿(mào)易 歐翁 德國 1411 中國中化集團 54 銀行 花旗 美國 12640 中國工商銀行 6376 食品 雀巢 瑞士 724 河南雙匯集團 7 電力 萊茵集團 德國 1251 中國華能 176 鋼鐵 阿塞洛 盧森堡 310 寶鋼集團 208 （ 2） 勞動生產(chǎn)率差距明顯2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強人均營業(yè)收入比較 (萬人民幣 )世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強中國 /世界(%)500強人均營業(yè)收入 500強人均利潤 500強人均資產(chǎn) （ 3） 贏利能力差距極為顯著 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強贏利能力國際比較 (億美元 )中國企業(yè) 500強 世界企業(yè) 500強 中國 /世界500強實現(xiàn)利潤合計 382 7312 %500強利潤最大企業(yè) 222 %2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強十個行業(yè) 首位企業(yè)利潤比較 (億美元 )行業(yè)中國 /世界(%)公司 利潤 公司 利潤零售 沃爾瑪 百聯(lián)集團 汽車 通用汽車 中國一汽集團 石油化工 英國石油 中國石油天然氣 電子電器 西門子 海爾集團 電信 日本電報電話 57 中國移動通信 貿(mào)易 歐翁 中國中化集團 銀行 花旗 中國工商銀行 食品 雀巢 河南雙匯集團 電力 萊茵集團 中國華能 鋼鐵 阿塞洛 寶鋼集團 325（ 4） 創(chuàng)新能力差距極為懸殊發(fā)達國家研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例在5%~10% ，許多世界 500強企業(yè)都超過 10% ，國際企業(yè)普遍認為研發(fā)費用占銷售收入 5% 以上，企業(yè)才有競爭力，占 2% 僅夠維持，不足 1% 的企業(yè)難以生存。2023年我國大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出占銷售收入 % 。2023年中國前 10位與世界前 10位最有價值品牌排序 中國品牌 品牌價值(億元人民幣 )外國品牌 品牌價值(億美元 )1 海爾 530 可口可樂 2 紅塔山 460 微軟 3 五糧液 296 IBM 4 聯(lián)想 268 通用電氣 5 中國一汽 英特爾 6 TCL 迪斯尼 7 長虹 麥當勞 8 美的 131 諾基亞 9 解放 豐田 10 青島 萬寶路 (一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命。七、建立公司愿景(二 )公司愿景的確定原則：1. 基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位。2. 有一定時間跨度。3. 不具有一般性和普遍性。4. 公司愿景的要素：– 界定公司的當前業(yè)務：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？– 確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務會發(fā)生什么變化？新的市場機會在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。– 用一種清晰的、激動人心的文字來表達：愿景會成為一種激勵的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。七、建立公司愿景麥當勞公司的愿景： 我們要占領(lǐng)全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的 “服務便利、增加價值、履行承諾 ”業(yè)務使命，提高我們的市場占有率和贏