【文章內(nèi)容簡介】 狀況 產(chǎn)品上架率 、 動銷率 、 投訴處理及時率 、 貨款回籠率 、 銷售收入完成率 、 信息反饋及流向 、 相對市場占有率 內(nèi)部運營指標(biāo) 質(zhì)量狀況 原輔料采購計劃完成率 、 原料質(zhì)量一次達標(biāo)率 、 正品率 、 工藝達標(biāo)率 成本狀況 采購價格綜合指數(shù) 、 原輔料損耗率 、 單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率 、 設(shè)備有效作業(yè)率 、 產(chǎn)品供貨周期 、 生產(chǎn)能力利用率 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 學(xué)習(xí)指標(biāo) 培訓(xùn)覆蓋率 、 核心人才流失率 、 人才適配度 發(fā)展指標(biāo) 技術(shù)與產(chǎn)品儲備度 、 產(chǎn)品創(chuàng)新程度 根據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系 KPI體系的建立 ? KPI分解 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 ? 分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個 互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標(biāo)的要求 * ?根據(jù) —上級目標(biāo) —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 ?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致 ?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé) —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的： “拔高指標(biāo) ” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標(biāo)的預(yù) 測 * ?根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預(yù)算 ? 分解法 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運作 ? 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運作 人員招聘/安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 ? 考核內(nèi)容 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運作 主要職責(zé) 人員招聘/安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 具體工作 與各部門合作制定人事配置和招聘計劃 提供合適的人選并協(xié)助招聘 有效的安排人員 設(shè)計公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實施計劃 組織公司培訓(xùn) 評估和修改培訓(xùn)方案 指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實 明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求 設(shè)計公司員工考核體系和考核指標(biāo) 制定公司考核流程 主持考核過程，提供考核信息 負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作 負(fù)責(zé)勞動技能鑒定及職稱評定 各項費用的合理有效使用 根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案 負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放 制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃 制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機制并負(fù)責(zé)實施 制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案 參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核 ？ ? 考核內(nèi)容 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運作 主要職責(zé) 人員招聘/安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 具體工作 ? 可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 與各部門合作制定人事配置和招聘計劃 ? 招聘速度（完成招聘的時間） ? 用人單位滿意度 ? 新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn) ? 新近人員流失率 提供合適的人選并協(xié)助招聘 有效的安排人員 設(shè)計公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實施計劃 ? 人均培訓(xùn)時間 ? 培訓(xùn)計劃完成情況 ? 受訓(xùn)人員 /主管培訓(xùn)意見反饋 組織公司培訓(xùn) 評估和修改培訓(xùn)方案 指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實 明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求 ? 考核工作完成情況 設(shè)計公司員工考核體系和考核指標(biāo) 制定公司考核流程 主持考核過程，提供考核信息 負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作 負(fù)責(zé)勞動技能鑒定及職稱評定 各項費用的合理有效使用 ? 各項預(yù)算完成情況 根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案 ? 薪資實際發(fā)放和預(yù)算比例 負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放 制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃 ? 優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績）保留率 制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機制并負(fù)責(zé)實施 制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案 參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核 ? ? 外部導(dǎo)向法 ， 即標(biāo)桿基準(zhǔn)法 ， 通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn) ， 來牽引本企業(yè)提升績效； ? 成功關(guān)鍵分析法 ， 即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控； ? 采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法 ， 即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控 。 KPI的選擇 KPI體系的建立 ? ?詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略 ， 從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入 ， 找出企業(yè)運營的瓶頸 。 ?選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績 ， 剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共同特征 ， 構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架 。 ?深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式 ， 從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源 （ 包括個體行為標(biāo)桿 、 職能標(biāo)桿 、 流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿 ）， 總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng) 。 ?將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析 ， 找出存在的差異 ， 借鑒其成功經(jīng)驗 ， 確定適合本企業(yè)的 、 能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 。 外部導(dǎo)向法 KPI體系的建立 ? ? 通過魚骨圖分析 ， 尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素 ， 即確定企業(yè) KPI維度 ， 也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo) 。 三方面的問題： 1， 這個企業(yè)為什么成功 ， 過去成功靠什么 ， 過去成功有哪些要素； 2， 分析在過去那些成功要素之中 ， 哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功 ， 哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙； 3， 要研究作為一個企業(yè) ， 要面向未來 ， 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 未來的追求目標(biāo)是什么 ， 未來成功的關(guān)鍵究竟是什么 。 ? 進一步分解 。 對模塊進行解析和細化 ， 即確定 KPI要素 。 KPI要素為我們提供了一種 “描述性 ”的工作要求 ， 是對維度目標(biāo)的細化 。 ? 確定 KPI。 從眾多用于各要素特性的指標(biāo)中進行篩選 ， 以最終確定 KPI。 指標(biāo)篩選的原則是：有效性 ， 該項指標(biāo)能夠客觀 、 最為集中地反映要素的要求；量化性 ， 盡量使用定量化衡量指標(biāo) ， 避免憑感覺 、 主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正 、 公平；易測算性 ， 考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得， 并且計算過程盡量簡單 。 成功關(guān)鍵分析法 KPI體系的建立 ? ? 確定企業(yè)戰(zhàn)略 。 ? 業(yè)務(wù)價值樹分析 。 通過業(yè)務(wù)價值樹分析 ， 對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估 ， 并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序 ， 分別建立企業(yè)的價值體系， 并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素 ， 進而確定關(guān)鍵的崗位和部門 。 ? 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 。 通常進行兩方面的工作：一是進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析 （ 將一個指標(biāo)定為可變指標(biāo) ， 其他指標(biāo)視為不變指標(biāo) 。 當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個固定的比率 ， 而其他指標(biāo)保持不變時 ， 通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度 ） ， 找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來 。 （ 借用平衡記分卡的思想） ? 一級 、 二級 KPI的確定 策略目標(biāo)分解法 KPI體系的建立 ? KPI體系的建立 指標(biāo)的定義與描述（例） 指標(biāo)名稱 申請立項通過率 指標(biāo)定義 某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率 設(shè)立目的 考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況 計算公式 申請立項通過率＝（產(chǎn)品立項通過數(shù)247。立項總數(shù)） 100％ 相關(guān)說明 ?該指標(biāo)可由研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計 ?研發(fā)部門以季 、 半年 、 年提出研發(fā)立項計劃 數(shù)據(jù)收集 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來源 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對 人事行政部 統(tǒng)計周期 每半年或每年一次 統(tǒng)計方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 ? ? 標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者 ? 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量（ Specific, Measurable） ? 標(biāo)準(zhǔn)是可以達到的（ Attainable） ? 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義（ Relevant） ? 標(biāo)準(zhǔn)有時間限制（ Timebound ） ? 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 ? 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商制定的 ? 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 有效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征 考核標(biāo)準(zhǔn)的確立 ? ? 績效管理流程 ? 關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定 ? 常見方法： BSC， 360度 ? 績效管理的難點與困惑 ? 正確理解績效考核與績效管理 ? 平衡記分卡 （ Balanced Scorecard, BSC) ? 1992年，美國哈佛商學(xué)院 Kaplan和 Norton提出。 ? 在 Kaplan和 Norton的著作《平衡記分卡》，提出了組織取得戰(zhàn)略成功的因果鏈理論。因果鏈理論是理解平衡記分卡法所規(guī)定的系列測評方法的基礎(chǔ)。 ? 根據(jù) GARTNER GROUP 的調(diào)查，到 2023年，在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了 BSC。（ 70%