【文章內(nèi)容簡介】 雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 – 有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 – 母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。 – 總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 – 控股的母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。 （采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。） 第 47頁 母子公司管理定位的三種模式 三是操作型控股公司 – 以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標 ， 有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 。 既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司 。 – 由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo) ， 母子公司關(guān)系密切 ，所以人員配備較多 ， 管理費用較高 。 – 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制 ， 此時主業(yè)由母公司經(jīng)營 ， 多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營 。 – 這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視 ， – 劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上 ， 沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 ， 簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負責人的角色 ，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色 。 如 IBM、 AT＆ T都屬這類 第 48頁 按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類 對于核心業(yè)務(wù) ? 業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報； ? 關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績； ? 員工主要為業(yè)務(wù)維持者； ? 激勵理念主要以財務(wù)方面為主 。 對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù) ? 業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值； ? 關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境； ? 員工主要為建立業(yè)務(wù)者； ? 主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力； ? 激勵理念以里程碑為主 。 對于未來業(yè)務(wù)機會 ? 評價標準是選擇方案的價值； ? 關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位； ? 員工主要為贏家和幻想家； ? 激勵理念以行為 /具體工作為主 。 第 49頁 按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類 業(yè)務(wù)公司：從事一個具體業(yè)務(wù) ， 在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn) 、 開發(fā) 、 銷售等具體經(jīng)營活動 ， 是利潤中心或投資中心 。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系 ， 也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系 ， 還可能是完全無關(guān) 。 功能性公司：如進出口公司 、 財務(wù)公司等 ， 主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立 ， 通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù) 。 這類公司可以作為成本中心 ， 也可以作為利潤中心 ， 管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題 。 專業(yè)服務(wù)公司：如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起 ， 充分利用固定資產(chǎn)和人員 。 通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要 ， 但是由于某種原因不適合外購 。 這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理 。 第 50頁 從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司 單一的生產(chǎn)布點及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對母子公司管理體制有不同的要求 ? 企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴大 。 許多集團公司通過投資建廠 、 合并 、 兼并 、 投資控股 、 參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營 、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求 。 ? 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準確度和及時性 。 分散化的生產(chǎn)布局對信息結(jié)構(gòu) 、 決策機構(gòu)提出了新的要求 。 ? 從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營區(qū)域跨度對集團公司管理體制產(chǎn)生著重大影響 。 第 51頁 綜上所述，我們認為母子公司管理體系設(shè)計應(yīng)該按照以下思路進行 第 52頁 母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。 母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。 子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。 母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。 對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。 子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。 第 53頁 母子公司管理體制的目標 ? 整體利益最大化 。 控股公司資本控制 ， 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標 ， 而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標； ? 可持續(xù)發(fā)展 。 即兼顧眼前財富最大化和長遠財富最大化 ， 實現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展 ， 獲得長遠利益； ? 專業(yè)化分工組合效應(yīng) 。 在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補 ， 從而提高資源的利用效率 ， 即獲得1+1＞的效果； ? 規(guī)模經(jīng)濟效益 。 控制更多企業(yè) ， 提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模 ， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約 ， 獲得較多利潤； ? 財務(wù)協(xié)同收益 。 通過規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的改變 ， 產(chǎn)生稅收 、 會計 、 證券 、 融資等方面的收益 ， 以提高稅后合并收益； ? 占有市場 ， 減少競爭 。 靠集團優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率 ， 提高對市場的控制能力 ， 從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性 ， 獲得更多的超額利潤 。 ? 節(jié)約交易費用 ， 減少代理成本 。 通過處理 “ 委托代理 ” 關(guān)系 ， 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu) ，減少交易費用的支付量； ? 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu) ， 獲得資源配置效應(yīng) 。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu) ， 加速資本資源向高效企業(yè)流動 ， 提高資本的流動性和增值性； ? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 。 以集團的規(guī)模和資金實力 ， 增加科技投入并積聚科技人力資源 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； ? 其他目標。如社會責任、企業(yè)文化、經(jīng)濟穩(wěn)定等。 第 54頁 母公司應(yīng)通過影響子公司股東大會決議形式實現(xiàn)控制權(quán) 母公司 所有權(quán) 控制權(quán) 經(jīng)營權(quán) 子公司股東大會 子公司經(jīng)理層 子公司董事會 子公司監(jiān)事會 委托代理 委托代理 監(jiān)督 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 第 55頁 這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責權(quán)明確協(xié)調(diào)有效 法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責和相互關(guān)系，達到“各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效控制”的目的 股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán) 董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，它對股東大會負責，執(zhí)行股東大會的決議 監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機構(gòu)，它對股東大會和職代會負責，依法對董事會和經(jīng)理擔任職務(wù)時的行為進行監(jiān)督 經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機構(gòu)，對董事會負責，在公司章程和董事會授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展日常經(jīng)營活動 股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán) 第 56頁 在設(shè)計具體的母子公司管理 控制體系時，可從四個方面考慮 控制體系 業(yè)績控制 ： 總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準。 制定信息交流制度，保證總部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息。 信息控制 ： 對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進行控制 控制體系 人員控制 權(quán)限控制 第 57頁 企業(yè)經(jīng)營狀況評價 業(yè)績控制的主要內(nèi)容 業(yè)績控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情況 基本業(yè)務(wù)與財務(wù)指標 計劃完成率 業(yè)績增長率 成果性：收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等 資產(chǎn)狀況：流動比率、資產(chǎn)負債率等 資金占用：流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 成本費用：勞動生產(chǎn)率、單位材料能源消耗 第 58頁 權(quán)限控制的主要內(nèi)容 權(quán)限控制 設(shè)立子公司 對外投資 資產(chǎn)處置 其他資本性支出 年度預(yù)算 技術(shù)改造和基建 重大合同的簽訂 擔保、借貸、信用等 第 59頁 人員控制與信息控制的主要內(nèi)容 總部負責對子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務(wù)負責人的選派、任免、考核、獎懲。 總部負責對事業(yè)部高級管理人員、財務(wù)負責人的選派、任免、考核、獎懲。 定期述職：事業(yè)部 /子公司CEO向董事會和母公司 CEO定期述職 定期匯報和上報：事業(yè)部 /子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和信息計劃部定期匯報和上報。 對事業(yè)部 /子公司進行定期審計 人員控制 信息控制 第 60頁 不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點 不同而分成不同的責任中心考核不同的方面 責任中心是由一名對其行為負責的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。 成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車間 費用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財務(wù)等） 利潤中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。通常事業(yè)部就是利潤中心。 投資中心：擁有一定的對外投資權(quán)限，財務(wù)性投資收益為其主要收入來源。 第 61頁 不同的子公司業(yè)務(wù)特點的不同 , 從而影響總部對其管理控制程度 CEO特質(zhì)： 對業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度： 主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近 主業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大 控制程度 業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)： 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理 新興產(chǎn)業(yè)：強調(diào)制度創(chuàng)新 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位： “金?！?—維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。 “明星” —重點培育，利用“金牛”類業(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。 第 62頁 母公司在運作上述體系時應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素 控制體系中的關(guān)鍵因素 考核與獎懲 控制指標 激勵與制度創(chuàng)新 第 63頁 制定科學(xué)合理的控制指標，保證控制體系有章可循 ? 控制指標是指預(yù)期中打算達到的控制標準，包括定性、定量指標兩類 控制指標 ? 建立制定指標的規(guī)則 ? 保證基本信息上下對稱 ? 最終由上下級協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標 科學(xué)合理 ? 通過科學(xué)合理的控制指標，為控制體系搭建起一個整體的框架 有章可循 第 64頁 建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系可信有效 建立科學(xué)合理的控制體系 控制體系得以有效執(zhí)行 保證控制體系可信 否則會導(dǎo)致失信 體系失效 ? 建立公正嚴格的考核獎懲制度 ? 獎懲兌現(xiàn) 第 65頁 完善激勵機制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力 權(quán)限擴大 對于經(jīng)營業(yè)績好的下屬，可以擴大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵，滿足其自我實現(xiàn)的愿望 股權(quán)激勵 根據(jù)經(jīng)營者的價值能力及貢獻給予股權(quán)激勵，改變其非所有者的身份，增加其對企業(yè)利益的認同感，降低代理成本 滿足控制體系運轉(zhuǎn)的動力要求 舉例： 第 66頁 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問題 項目經(jīng)驗 行動計劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營者激勵 第 67頁 目前對下屬企業(yè)所采取經(jīng)營者年薪與單一指標掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方 ?年薪與利潤單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營者通過帳務(wù)處理控制利潤，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，追求當期利潤，而不進行技術(shù)改造或者盲目放 寬 企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長遠發(fā)展。 ?年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵作用。 ?缺乏風(fēng)險抵押機制， 容易形成年薪制只獎不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵部分不要，這對經(jīng)營不善給企業(yè)帶來的風(fēng)險缺乏制約。 ?缺乏配套的考評與經(jīng)營者選拔任免等機制。 第 68頁 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點決定了對下屬企業(yè)要采取分類對待的方法進行經(jīng)營者分配方案的設(shè)計 ?企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運營模式、企業(yè)發(fā)展目標、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、 企業(yè)的效益狀況 等分類設(shè)計，避免一刀切。 ?要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、地區(qū) 平均消費水平、 本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者努力程度的正相關(guān)度等