【文章內容簡介】 是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；216?？偨Y階段 是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)存在的問題，以便查明原因提出改進對策；216。應用開發(fā)階段 是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系做出必要的修改調整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經營管理活動中釋放出更大的能量。第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段X31四、企業(yè)組織的績效開發(fā)v在績效管理應用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終 目的 是一致的，就是要 推進企業(yè)組織效率和經濟效益的全面提高和全面發(fā)展 。v在這個階段上各個部門主管應當根據本期績效考評的結果和績效改進計劃，從 本部門 全局 出發(fā)，針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一解決。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段X32第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行績效管理系統(tǒng)在運行中遇到困難和問題的原因：1. 系統(tǒng)故障：如方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當；2. 考評者和被考評者對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行33第一單元 考評參與者的培訓與動員一、考評者的培訓相關知識： 對考評者培訓的內容二、思想上和組織上的動員相關知識： 貫徹績效管理制度的策略第一單元 考評參與者的培訓與動員34一、考評者的培訓v考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。v考評人員越多，個人 “偏見效應 ”越小，考評所得數據越接近客觀值。v績效考評人員的技能培訓與開發(fā)，可分為： 專職工作人員的培訓、一般考評人員的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓 等。v在組織培訓時，一般以短期的 業(yè)余培訓班 為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預先設計的教學計劃、教學大綱和編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學與培訓活動。第一單元 考評參與者的培訓與動員Y35對考評者培訓的內容1．企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等；2．績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析；3．績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點；4．績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；5．績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；6．如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突；。相關知識第一單元 考評參與者的培訓與動員X36二、思想上和組織上的動員在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)高層、中層管理者、專業(yè)技術人員、一般員工對績效管理制度實施的重要性和必要性有全面準確的認識。從而保證其實現(xiàn)預定的目標。第一單元 考評參與者的培訓與動員Y37貫徹績效管理制度的策略(一 )獲得高層領導的全面支持 。績效管理系統(tǒng)的設計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。(二 )贏得一般員工的理解和認同 。管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，并在思想上觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。(三 )尋求中間各層管理人員的全心投入 。要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。相關知識第一單元 考評參與者的培訓與動員Y38第二單元 績效管理的面談一、績效面談的準備工作二、提高績效面談的有效性第二單元 績效管理的面談39一、績效面談的準備工作 (一 )擬定面談計劃明確面談的主題，預先告知被考評者面談的目的、內容、要求、時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 (二 )收集各種與績效相關的信息資料 績效面談的質量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所 提供展示的數據資料的翔實和準確程度 。 在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數據資料為依據，那將是：主管列舉不出確鑿的數據說服下屬，下屬也枚舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去真正存在的意義。 事先確定績效面談的內容和時間，考評者可有目的地整理匯總被考評者的各種相關資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進行自我評估，寫出自評報告，并將總結報告和主要資料及時呈送上級主管審閱。 在面談前，如考評者能夠將自己所掌握的資料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比，會大大提高績效面談的質量，提高績效考評的針對性和有效性。第二單元 績效管理的面談X40績效面談的種類 績效面談按照具體內容可分為： 1．績效 計劃 面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。 2．績效 指導 面談。即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。 3．績效 考評 面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的面談。 4．績效 總結 面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。相關知識第二單元 績效管理的面談X41績效反饋的基本要求1． 具有 針對性。 面談中考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和可以克服的。2． 具有 真實性 。 避免空泛、抽象的一般性評價，拿具體結果來支持結論，援引數據列舉實例。3． 具有 及時性。 如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義的信息反饋，將會對他的工作績效的改進具有較大的裨益。4 ． 具有 主動性。 無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。 5 ． 具有 能動性。 ⑴ 反饋信息時要 因人而異 ； ⑵ 提高 員工參與 的自覺性； ⑶ 有效的信息反饋應集中于重要的 關鍵的事項 ； ⑷ 有效的信息反饋應考慮 下屬心理 承受能力。相關知識第二單元 績效管理的面談X42二、提高績效面談的有效性幾種典型面談情況的處理 ： 。 注意：鼓勵下級的進取心，為他制定個人發(fā)展計劃；不要急于許愿。 。 使其意識到自身不足，開誠布公地討論是否適合該職務。 。 具體分析原因（態(tài)度、激勵、培訓、工作條件）采取相應措施。、工齡長的下級 。 尊重，肯定其過去的貢獻，耐心而關切地為其稱出謀劃策。 。 耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明其差距，不能潑冷水，可以在不至于造成錯覺的前提下討論未來發(fā)展的可能性與計劃。 。 耐心啟發(fā)，用提出非訓導性問題的方式，促使其做出反應。 耐心聽，盡量避免馬上與其爭辯或反駁。從中尋找、分析原因，冷靜、建設性的尋找解決方法。第二單元 績效管理的面談X43第三單元 績效改進的方法績效改進： 就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。實施績效改進的兩個前提：第三單元 績效改進的方法44一、分析工作績效差距(一 )目標比較法將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足。 (二 )水平比較法將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期 (或去年同期 )的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距。 (三 )橫向比較法在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。第三單元 績效改進的方法Y45二、查明產生差距的原因個人能力工作表現(xiàn)（績效）個人體力條件