【文章內(nèi)容簡介】 下哪里有賣的，回來我再回答你的問題?！? ? 于是，哈里走出總經(jīng)理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場去了。 半個小時 后， 哈里急匆匆地來到總經(jīng)理辦公室，匯報說，“二十公里外的‘集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心’有土豆賣”。 總經(jīng)理聽后問道，“一共有幾家賣的？”哈里撓了撓頭說：“我剛才只看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會兒，我再去看一下！” 說完就又急匆匆地跑出去了。 二十分鐘 后，哈里喘著粗氣再次跑到總經(jīng)理辦公室匯報，“報告總經(jīng)理！ 一共有三家賣土豆的。” 總經(jīng)理又問他“土豆的價格是多少？三家的價格都一樣嗎？”哈里楞了一下，又撓了撓頭說， “總經(jīng)理，您再等一會兒，我再去問一下?！? 說完，哈里就要向外跑。這時，總經(jīng)理叫住他， “你不用再去了，你去幫我把約翰叫來吧?！? ? 三分鐘后，哈里和約翰一起來到總經(jīng)理辦公室?？偨?jīng)理先對哈里說：“你先在這里休息一下吧！” 然后又對約翰說：“公司打算預(yù)訂一批土豆，你去看一下哪里有賣的?！? 四十分鐘 后，約翰回來了，向總經(jīng)理匯報： “二十公里外的‘集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心’有 三家 賣土豆的?！? “其中兩家都是 ，只有一家老頭賣的是 。 ” “我看了一下他們的土豆，發(fā)現(xiàn)老頭家的最便宜， 而且 質(zhì)量也最好 ，因為他是 自己農(nóng)園 里種植的。” “如果我們需要很多的話，價格還可以 更優(yōu)惠 一些， 并且他們家有貨車，可以 免費送貨 上門?！? “我已經(jīng) 把那老頭帶來了 ，就在公司大門外等著， 要不要讓他進來具體洽談一下？” 總經(jīng)理說道 :“不用了，你讓他先回去吧！ ”（西紅柿和黃瓜） ? 于是，約翰就出去了。 這時，總經(jīng)理看著在辦公室里目瞪口呆的哈里，問道：“你都看到了吧！如果你是總經(jīng)理，你會給誰加薪晉職呢？” 哈里慚愧地低下了頭。 ? 著名投資專家約翰 坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出的一條很重要的真理－－”多一盎司定律 ”（一盎司只相當(dāng)于 1/16磅 ） 。 ? 他指出，取得突出成就的人與取得中等成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很?。皇恰岸嘁话凰尽?。但是，我們往往缺少的卻是“多一盎司”所需要的那一點點責(zé)任心、一點點決心、一點點敬業(yè)的態(tài)度和自動自發(fā)的精神！ ? 獲得成功的秘密在于不遺余力－－加上那一盎司！ 多一盎司會使你最大程度的展現(xiàn)自己的工作態(tài)度、最大限度的發(fā)揮你的天賦，讓自身不斷升職，讓你理直氣壯的對老板大喊： “加薪 !” 其實真到那一天，金錢、榮譽、成功都會自己跑到你的面前， 就是緣由你多加的那一盎司！ 提 示 有執(zhí)行力的人的特色 從你的團隊中挑出他們 ? 自動、自發(fā) ? 注意細節(jié)（案例） ? 為人誠信、負責(zé) ? 善于分析、判斷、應(yīng)變 ? 樂于學(xué)習(xí)、求知 ? 具有創(chuàng)意 ? 韌性 ——對工作投入 ? 人際關(guān)系（團隊精神）良好 ? 求勝欲望強烈 所有細節(jié)都可行才不會成為 馬歇爾計劃 ? 案例 ：給貓掛鈴鐺 ： 有一群老鼠開會，討論怎樣應(yīng)對貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是一個好主意?？墒?，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些細節(jié)問題卻無從解決。于是， “給貓掛鈴鐺”就成了鼠輩空話，人類笑談。 ? 點評：任何一個戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細節(jié)，重視細節(jié)。任何對細節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤，更無從談到執(zhí)行。 分 析 執(zhí)行力不佳的 8大原因 ? 管理者沒有常抓不懈 ——虎頭蛇尾。 ? 管理者出臺管理制度時不嚴謹 ——朝令夕改。 ? 制度本身不合理 ——缺少針對性、可行性。 ? 執(zhí)行的過程過于繁瑣 ——囿于條款，不知變通。 ? 缺少良好的方法 ——不會把工作分解匯總。 ? 缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制 ——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。 ? 只有形式上的培訓(xùn) ——忘了改造人的思想與心態(tài)。 ? 缺少大家認同的企業(yè)文化 ——沒有形成凝聚力。 企業(yè)需要一個執(zhí)行型的 領(lǐng)導(dǎo)人和一批執(zhí)行型的管理者 ——要打造一種執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團隊 。 案例：聯(lián)想 聯(lián)想的執(zhí)行者 ? 聯(lián)想從默默無聞到今天的中關(guān)村龍頭企業(yè)，這樣的成就并非偶然 ,而是主要取決于兩大基本因素：第一點是聯(lián)想的領(lǐng)路人柳傳志的戰(zhàn)略意識 。第二點是聯(lián)想強大的組織能力和執(zhí)行能力。 聯(lián)想強大的組織和執(zhí)行能力主要通過其制度的剛性 來體現(xiàn)， 使組織的制度落到 實處 。 聯(lián)想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。 所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點： 強調(diào) 集體力量 和強調(diào)制度 執(zhí)行的剛性 。 這種文化建立伊始， 從聯(lián)想最高的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志到聯(lián)想的每一個基層員工， 都在矢志不渝的遵守這種文化， 貫徹這種文化。 ? 以身作則柳傳志 ： 開會遲到也罰站。 聯(lián)想在 1999 年進行 ERP 改造時，他說：業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮 ERP 以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次會議上雷霆震怒： “ (ERP)必須做好， 做不成， 公司會受很大影響， 但我會把李勤 (當(dāng)時的聯(lián)想集團副總裁 )給 干掉 ！”李勤當(dāng)即站起來：“做 不好，我下臺。不過下臺前，我先要把楊元慶和郭為 干掉 ！”“企業(yè)做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執(zhí)行，最害人?！绷鴤髦菊J為， 立下的規(guī)矩是要遵守的。 “聯(lián)想”一貫紀律嚴明。譬如，開會遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次?！奥?lián)想”規(guī)定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關(guān)在電梯里面，那時沒有手機，叫天不應(yīng)，只好認罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情，開小會的時候，你得獨自站著。 更大的會場，你遲到了，會都停開，全體人員靜默，都看著你站 1 分鐘。” 而第一個被罰站的人，是柳傳志的一個老領(lǐng)導(dǎo)，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站 1 分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當(dāng)時的確尷尬，但是制度必須嚴格執(zhí)行?！? 罰站，在中國目前這種環(huán)境下，誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執(zhí)行了，這變成了聯(lián)想的一種風(fēng)格，也是聯(lián)想成功的基因源。遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時，明智的領(lǐng)導(dǎo)者往往一句話都不必說，反而能達到良好效果。 1．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠的抽象口號。 2．組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負的任務(wù)，沒有強烈的意愿。 3．公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。 常見問題 有執(zhí)行力文化，不一定成功，