【文章內容簡介】 CEO、 大型組織的副總Ⅴ. 全面的 對組織進行全面管理 大型組織的 CEO定義：人際技能等級 說明 職位基本的 對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通 ,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2．重要的 理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導員關鍵的 對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、 CEO、 助理副總、副總定義：解決問題的能力161。 解決問題的能力有兩個子因數。161。 思維環(huán)境 : 思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。161。 思維難度：指思維的復雜程度。 定義：思維環(huán)境的等級劃分161。 高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助161。 常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。161。 半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié)助。161。 標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。161。 明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。161。 廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。161。 一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。161。 抽象規(guī)定的：依據商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。 定義： 思維難度的等級劃分 161。 1 重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。161。 2 模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。161。 3 中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案。161。 4 適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。 5 無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。 定義：承擔的職務責任161。承擔的職務責任有三個子因數。161。行動的自由度161。職務對后果的影響161。職務責任 定義：行動的自由度 等級 說明 舉例R、 有規(guī)定的 此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導.體力勞動者.工廠工人A、 受控制的 此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員B、 標準化的 此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理木工C、 一般性規(guī)范的 此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數一線文員D、 有指導的 此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導大多專業(yè)職位、部分經理、部分主管E、 方向性指導的 僅就本質和規(guī)模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、 廣泛性指引的 就本質和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經理、某些副總助理、某些副總G、 戰(zhàn)略性指引 有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.定義： 職務對后果形成的影響 等級 說明 舉例A、 后勤 這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)C、 輔助 這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理S、 分攤此崗位對結果有明顯的作用 介于輔助和主要之間P、 主要此崗位直接影響和控制結果 督導、經理、總監(jiān)、副總裁海氏法崗位評估模型智能與解決問智能與解決問題能力題能力 承擔責任承擔責任 上山型上山型平路型平路型下山型下山型崗位模型的不能職務的權重上山型上山型平路型平路型下山型下山型智能水平，解決問題能力智能水平，解決問題能力 40%智能水平，解決問題能力智能水平，解決問題能力 70%智能水平，解決問題能力智能水平，解決問題能力 50%承擔責任承擔責任 60%承擔責任承擔責任 50%承擔責任承擔責任 30%權重權重 1 權重權重 2海氏評估萬能公式：崗位價值崗位價值 =智能（智能（ 1+解決問題能力）解決問題能力） *權重權重 1+承擔責任承擔責任 *權重權重 2海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。 海氏法的操作流程海氏法的操作流程第一步：標桿崗位的選取 161。 規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 161。 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。161。 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 第二步：準備好標桿崗位的工作說明書 161。 工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。 161。 沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內不多。 第三步：成立專家評估小組 161。 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內部）161。 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。161。 企業(yè)內部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 161。 企業(yè)內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。第四步：進行海氏評估法培訓 161。 這一步往往需要借助外部專家的力量。161。 海氏法是一門比較復雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。161。 在測評前，測評者一定要經過系統(tǒng)的