【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的服務(wù)最終將喪失 67個(gè)顧客252。 只有做好才能使業(yè)務(wù)變現(xiàn)252。 如何使 “做好 ”成為業(yè)務(wù)的再生關(guān)系利益過程利益物質(zhì)利益產(chǎn)品帶來營(yíng)銷人員、組織帶來品牌、組織帶來如何做好 — 顧客三維利益案例：從客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)著手252。 湖南科力遠(yuǎn)高技術(shù)有限公司是中國(guó)一家實(shí)力強(qiáng)大的電池供應(yīng)商，技術(shù)在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，其客戶多為電動(dòng)工具、玩具、草坪燈等類型生產(chǎn)企業(yè)。雖然說科力遠(yuǎn)為客戶提供的電池是合格產(chǎn)品，但是客戶還是要對(duì)其提供的產(chǎn)品以及其它電池供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)和把關(guān)，而這些客戶對(duì)如何檢測(cè)電池以及配備哪些檢測(cè)設(shè)備并不是行家里手?？屏h(yuǎn)一方面為客戶提供成套電池檢測(cè)設(shè)備，另一方面，對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，直致其掌握檢測(cè)技術(shù)。在短短的三年時(shí)間里，科力遠(yuǎn)在與客戶合作的過程中，就是這樣本著讓 “客戶終身收益 ”的理念，實(shí)質(zhì)性地幫助客戶解決具體問題，使客戶掌握相對(duì)自身來說很難的技能和技術(shù)，使專業(yè)技能得以提升，超越價(jià)格戰(zhàn)，在業(yè)內(nèi)創(chuàng)建了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：中國(guó)人自己的可樂252。 說起非?？蓸罚覀兞⒓聪氲?“中國(guó)人自己的可樂 ”這句話。非常可樂之所以取得巨大成功，在中國(guó)的銷售量超過可口可樂，一個(gè)很重要的原因就是非?？蓸吠ㄟ^ “自己的 ”與每個(gè)客戶和消費(fèi)者建立了 “關(guān)系 ”，把每個(gè)中國(guó)人愛國(guó)、自強(qiáng)自立以及不甘落后的民族情結(jié)激發(fā)出來。 “自己的是優(yōu)先要買的 ”， “自己的就是最好的 ”， “自己的不好也沒關(guān)系 ”，客戶和消費(fèi)者一旦建立這種消費(fèi)理念，企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)肯定是所向披靡。252?？蛻艨們r(jià)值 =產(chǎn)品 /服務(wù)價(jià)值 +營(yíng)銷人員帶來的附加值+組織帶來的附加值業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)原則252。 手段最有效原則（如華為、保險(xiǎn)的人員拜訪最有效）252。 資源集中，使這個(gè)手段發(fā)揮的淋漓盡致（人員數(shù)量多、并充分培訓(xùn)提高質(zhì)量）252。 運(yùn)行252。 優(yōu)化252。 系統(tǒng)無薄弱環(huán)節(jié)252。 業(yè)務(wù)模式管理就是階段性地解決業(yè)務(wù)模式中的主導(dǎo)問題?，F(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)與問題解答？252。 哪里不滿意？252。 最大疑問和困惑？252。 感覺哪里有問題？252。 哪里沒做好的檢測(cè)第三部分、營(yíng)銷戰(zhàn)略與組織管理1. 戰(zhàn)略管理2. 組織管理戰(zhàn)略管理252。 與湖南科力元高總對(duì)話252。 劉：高總，科力元的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？252。 高：比亞迪、環(huán)宇，那多了，我也不知道有多少企業(yè)。252。 劉：比亞迪 2023年銷售額有多少？252。 高： 30多億。252。 劉：科力元 2023年銷售額有多少？252。 高： 6000多萬。252。 劉：目前企業(yè)在行業(yè)中是一個(gè)什么定位？252。 高：我們要整合整個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，上至電池原材料，電池、電池的客戶如電動(dòng)工具，我們要構(gòu)建商社。252。 劉：企業(yè)打算怎么做？252。 高：我們現(xiàn)在是做全國(guó)市場(chǎng)， 2023年我們計(jì)劃做國(guó)際市場(chǎng)，目標(biāo)是 1000萬美元。252。 劉：怎么實(shí)現(xiàn)？252。 高：企業(yè)在戰(zhàn)略管理中常常存在的問題1. 戰(zhàn)略缺失2. 不知道誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3. 把本行業(yè)企業(yè)所有的企業(yè)都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4. 面向消費(fèi)者，而未面向競(jìng)爭(zhēng)5. 面向競(jìng)爭(zhēng)，而未面向消費(fèi)者6. 缺乏定位7. 未建立自身優(yōu)勢(shì)252。沒有航向的船永遠(yuǎn)達(dá)到不了彼岸蛙哈哈農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略252。 1987年杭州一校辦企業(yè)252。 走農(nóng)村包圍城市道路252。 年銷售額 62億元，年創(chuàng)利稅 13億元，全國(guó)同行第一252。 營(yíng)銷人員 2023余人252。 在一個(gè)區(qū)域只選擇一家批發(fā)商，一批只賣給二批，二批只賣三批和零售店252。 平均 30平方公里有一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，平均 5萬人口有一個(gè)二級(jí)批發(fā)商朗科小魚戰(zhàn)略252。 成立于 1999年 5月。公司開業(yè)的時(shí)候只有兩個(gè)人，鄧國(guó)順和成曉華成功研制除了世界上第一塊閃盤 —— 朗科優(yōu)盤。在經(jīng)過短短五年的發(fā)展，已從最初的兩個(gè)人已發(fā)展壯大到一支近四百人的團(tuán)隊(duì)， 2023年?duì)I業(yè)額達(dá)到數(shù) ， 2023年公司的營(yíng)業(yè)額又增長(zhǎng)到 5億；其市場(chǎng)占有率也超過了 50%。朗科科技創(chuàng)造一個(gè)新的行業(yè)，也改寫了軟盤驅(qū)動(dòng)的歷史。朗科成為中國(guó)本土 IT企業(yè)為數(shù)不多的擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)之一。第一，選擇什么樣的代理商以及如何選擇代理商；第二，如何激勵(lì)代理商，進(jìn)而成功組建銷售網(wǎng)絡(luò)。春蘭、步步高一體化戰(zhàn)略蘇寧一體化戰(zhàn)略252。 蘇寧電器集團(tuán)始創(chuàng)于 1990年， 10年前，蘇寧還只是一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，當(dāng)時(shí)依靠走專業(yè)化道路，全力以赴把空調(diào)作為公司的專營(yíng)品種，壓縮經(jīng)營(yíng)的品牌，集中資金在少數(shù)品種上做大做強(qiáng)，從事空調(diào)經(jīng)營(yíng)三年后，蘇寧一舉成為中國(guó)最大的空調(diào)流通企業(yè)，并使南京成為全國(guó)空調(diào)流通的集散中心。為合理配置企業(yè)資源，規(guī)避市場(chǎng)不穩(wěn)定因素，集團(tuán)又把發(fā)展的目光指向江蘇和全國(guó)市場(chǎng)，指向綜合電器經(jīng)營(yíng)和多元化產(chǎn)業(yè)延伸。蘇寧電器集團(tuán)制定了以電器流通為主業(yè)的產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略：現(xiàn)已成為全國(guó)最大的電器流通企業(yè)之一，蘇寧先后在江蘇、上海、北京、廣州、杭州、合肥、西安、武漢及省內(nèi)主要城市設(shè)立了十多家地區(qū)連鎖管理中心，連鎖企業(yè) 200多家，建立了遍布全國(guó) 24個(gè)省、市的 4000多家分銷客戶網(wǎng)絡(luò)，成為集流通、實(shí)業(yè)制造、地產(chǎn)開發(fā)、電子商務(wù)、投資事業(yè)為一體的國(guó)家級(jí)企業(yè)集團(tuán)。寧波貝發(fā)：國(guó)際化戰(zhàn)略十年登上中國(guó)制筆之巔252。 從 1993年接過父親手中一個(gè) 30多人的小制筆廠，到現(xiàn)在成為國(guó)內(nèi)最大的筆類出口生產(chǎn)基地，占全國(guó)筆出口市場(chǎng)的 %，以年產(chǎn)銷 15億支的實(shí)力傲居國(guó)內(nèi)同行業(yè)之首，營(yíng)業(yè)規(guī)模是第二名的 3倍多，邱智銘帶領(lǐng)貝發(fā)用 10年時(shí)間達(dá)到了其他國(guó)內(nèi)制筆企業(yè)望塵莫及的高度，完成了國(guó)外同行起碼 20年才能取得的成就。252。 2023年貝發(fā)完成產(chǎn)銷量 ，比上年遞增 %；實(shí)現(xiàn)銷售 ，比上年遞增 52%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約 4450萬元，比上年遞增%；出口創(chuàng)匯超過 6600萬美元，比上年遞增 46%；其中 45%來自國(guó)際主流和專業(yè)市場(chǎng)。252。 邱智銘在貝發(fā)率先提出 “小產(chǎn)品大生產(chǎn)，小商品大市場(chǎng) ”的理念和 “快餐式 ”的服務(wù)方式，利用所在的寧波北侖地區(qū)是全國(guó)模具之鄉(xiāng)的優(yōu)勢(shì)，組織當(dāng)?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)，以訂單為龍頭，以產(chǎn)品為紐帶，建立了彈性生產(chǎn)基地，滿足了客戶的需求。與其他小企業(yè)不同的是，邱智銘不是小富即安，滿足于做單一的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)。他的目光放在了國(guó)際市場(chǎng)的大格局中，想的是怎樣構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找出企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的空間。因此， 他把創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)放在了貿(mào)易上。 此時(shí)，世界低檔筆業(yè)正處于成熟趨向標(biāo)準(zhǔn)化階段。公司從實(shí)際出發(fā)，果斷地選擇了競(jìng)爭(zhēng)不完全的國(guó)際市場(chǎng)，選擇了簡(jiǎn)易筆業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，采取全面滲透的戰(zhàn)術(shù)和機(jī)動(dòng)靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，讓市場(chǎng)營(yíng)銷與激勵(lì)充分掛鉤，充分發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，以極小的代價(jià)取得了最大的業(yè)績(jī)，迅速填補(bǔ)了行業(yè)的空間。1996年的時(shí)候，作為制筆業(yè)的后起之秀，貝發(fā)的出口額就達(dá)到了2600萬美元，超過當(dāng)時(shí)上海 4家上市公司筆類出口的總和。長(zhǎng)城滲透戰(zhàn)略如何制定營(yíng)銷戰(zhàn)略252。貝發(fā)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析組織管理案例分析：科密組織252。 廣州科密集團(tuán)是專業(yè)從事碎紙機(jī)、考勤機(jī)、裝訂機(jī)、耗材、收款機(jī)、門禁考勤系統(tǒng)等現(xiàn)代辦公用具，和汽車 ABS制動(dòng)裝置的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售。主導(dǎo)產(chǎn)品辦公碎紙機(jī)市場(chǎng)占有率已連續(xù)多年保持行業(yè)首位，在國(guó)際市場(chǎng)，和日本、德國(guó)、法國(guó)瑞典、美國(guó)、印尼、馬來西亞、埃及、南非等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了良好的業(yè)務(wù)往來，并和 DELETECH、 ROYAL、 WORD等國(guó)際知名公司合作開發(fā)了系列高級(jí)碎紙機(jī)、考勤機(jī)產(chǎn)品。　　科密由 93年的廣州新龍電器有限公司不斷演變，從只有 9人的組裝型工廠，發(fā)展成為擁有 2023余名員工、生產(chǎn)占地 60多畝、子公司多個(gè)的集團(tuán)公司?，F(xiàn)總部設(shè)在廣州市天河北高科大廈。在國(guó)內(nèi)建立了 40多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，銷售隊(duì)伍 700余人，企業(yè)大小客戶都做，營(yíng)銷人員的工作主要是配送貨物， 2023年銷售額 。　252。 請(qǐng)問：公司營(yíng)銷人員有多少？252。 請(qǐng)問：為什么是這么多？252。 請(qǐng)問：公司有多少員工？252。 請(qǐng)問：為什么是這么多？存在問題252。 結(jié)構(gòu)不合理 —— 有力使不出，績(jī)效與投入不相關(guān)252。 投入嚴(yán)重不足252。 企業(yè)成長(zhǎng)方式畸形如何設(shè)計(jì)組織252。 組織與戰(zhàn)略相匹配（力帆）252。 組織服從于戰(zhàn)略，是為戰(zhàn)略服務(wù)的252。 效率優(yōu)先252。 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性組織（康和化工）252。 內(nèi)部市場(chǎng)化組織（太極）252。 組織是由戰(zhàn)略制定的，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)難以對(duì)組織的好壞做出評(píng)