【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的產(chǎn)品 (不易形成對(duì)某產(chǎn)品的精確判斷 。 買方需要學(xué)習(xí) )。一般實(shí)施原則? 零件和材料的質(zhì)量 ? 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品? 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品形象? 產(chǎn)品定制化? 加強(qiáng)售后服務(wù) 但 不忽視成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的推動(dòng)因素產(chǎn)品 /市場(chǎng)范圍行動(dòng)系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過 范圍 、 行動(dòng)系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。利潤(rùn) P C買方盈余B P成本C利益成本什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?將公司的價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)與為客戶提供的價(jià)值相連接的整套關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)由兩個(gè)因素組成 ：? 價(jià)值表述系列 : 客戶能夠從公司得到什么? 價(jià)值創(chuàng)造系列 : 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價(jià)值而實(shí)施的各種內(nèi)部和外部行動(dòng) (又稱價(jià)值鏈 ) 設(shè)計(jì) 操作 營(yíng)銷綜合管理?功能? 相關(guān)質(zhì)量? 時(shí)間? 成本? 定制? 覆蓋面? 感知形象? 創(chuàng)新? .............................客戶價(jià)值 價(jià)值創(chuàng)造系列價(jià)值表述產(chǎn)品設(shè)計(jì) 操作 營(yíng)銷服務(wù)美國(guó)西南航空公司的 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 頻繁? 方便? 票價(jià)低?可靠性高?價(jià)格低價(jià)值表述頻繁的短途旅客短程拉動(dòng) ,點(diǎn)對(duì)點(diǎn)中等城市和二類機(jī)場(chǎng)之間的航線 有限的乘客服務(wù)頻繁、可靠的起飛安排標(biāo)準(zhǔn)化的737飛機(jī)機(jī)群無(wú)餐飲無(wú)座位分配無(wú)行李轉(zhuǎn)運(yùn)飛機(jī)利用率高有限利用旅行社自動(dòng)售票機(jī)靈活的聯(lián)運(yùn)合同員工持股率高員工報(bào)酬高能力?周轉(zhuǎn)快速? 低成本? 好形象? 創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)? 可靠而簡(jiǎn)潔的服務(wù)西南航空公司的平衡不同活動(dòng)的要求西南航空公司 = %大陸航空公司 = 0%航空公司 = %? 市場(chǎng)回報(bào) = 標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 (10 年平均 ) = %(股票市場(chǎng) )? 無(wú)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào) = 美國(guó)國(guó)庫(kù)券 (19871997) 年平均利率 = %(總投資回報(bào)率： 198797)西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國(guó)工業(yè)的價(jià)值率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始終面臨挑戰(zhàn)? 由于競(jìng)爭(zhēng)者試圖模仿或創(chuàng)新? 由于客戶需求的變化? 由于規(guī)則的改變? 由于技術(shù)的變革成功的競(jìng)爭(zhēng)者不能依賴他們現(xiàn)有的地位? 他們不安于現(xiàn)狀? 他們必須永遠(yuǎn)尋找新的價(jià)值概念? 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設(shè)想IA/CA 36如何持續(xù)發(fā)展您的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?如何維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)曾鳴 教授歐洲 工商管理學(xué)院 (INSEAD)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的推動(dòng)因素產(chǎn)品 /市場(chǎng)范圍行動(dòng)系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過 范圍 、 行動(dòng)系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。利潤(rùn) P C買方盈余B P成本C利益成本基于資源的競(jìng)爭(zhēng)力理論? 企業(yè)是資源的集合（ bundlesofresourcesandcapabilities）? 資源包括有形資源和無(wú)形? 資源不等于競(jìng)爭(zhēng)能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；競(jìng)爭(zhēng)力是有效利用資源的能力? 競(jìng)爭(zhēng)力依賴于資源的獨(dú)特性企業(yè)資源清單? 有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)資源（地理位置，原材料，設(shè)備等）? 無(wú)形資源：自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)（如專利，牌權(quán)，商業(yè)秘密）信譽(yù) 11：客戶關(guān)系，與供貨商的關(guān)系質(zhì)量企業(yè)文化政府關(guān)系人力資源：技能，激勵(lì)，忠誠(chéng)度從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性? 偷不去（不可模仿性 :產(chǎn)品與工藝不同）? 買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）? 拆不開（資源的互補(bǔ)性） (firmspecificassets)? 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）張維迎教授戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)鍵成功因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織能力資源有形的 無(wú)形的 人 ?資金方面?實(shí)物方面 ?技術(shù)?聲譽(yù)?文化?技能／技術(shù)訣竅?溝通和協(xié)作能力?動(dòng)機(jī)資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對(duì)于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動(dòng)的能力 ”19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2沖程發(fā)動(dòng)機(jī)4沖程發(fā)動(dòng)機(jī)405cc汽車發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)產(chǎn)品：耕作機(jī)械、船用發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等第一個(gè)產(chǎn)品：自行車用即夾即用式發(fā)動(dòng)機(jī)50ccsupercub發(fā)動(dòng)機(jī)N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機(jī)械 精密光學(xué) 儀器微電子35mmSLR照相機(jī)緊湊式 Fashion照相機(jī)EOS自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī)數(shù)字式照相機(jī)電視攝像機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī) 激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對(duì)準(zhǔn)器激態(tài)原子激光對(duì)準(zhǔn)器分擋對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī) 彩色視頻打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能： 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力核心能力的兩面性高度可持續(xù)性(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿 )低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己 )最有價(jià)值的能力 最難轉(zhuǎn)移。核心能力 :復(fù)雜內(nèi)在性公司特征 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) 通過組織傳遞核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn)舉例：歐洲的林肯電氣“危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司 能力和體制日益增長(zhǎng)的過度自信。我們一直在夸耀 我們獨(dú)特的文化和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)公司忠誠(chéng)、有技能的員工是林肯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。 我們假設(shè) 激勵(lì)機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同 素質(zhì)的員工。 ”DonaldHasting,林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）避免核心能力的僵化— 居住了 120年，你愿意從房 — 我們必須愿意拆開今天正在子里搬出來嗎？我們?cè)谶@個(gè)公 做的事情，以便將來成功。 這司也有 112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你樓 ”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn)來，重新開始整個(gè)的游戲。 的業(yè)務(wù)。JackWelch通用電氣的 CEOLewisPlattHewlettPackard的 CEO“經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程。 ”K.Ohmae,來自知識(shí)的源泉， LeonardBarton資源與能力分析框架戰(zhàn)略持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力能力資源1. 確定公司的資源，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)缺點(diǎn)。 2. 確定公司的能力。 (公司能做什么 ?)3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力 等方面評(píng)估資源 /能力的投入 /產(chǎn)出潛能 4. 針對(duì)外部機(jī)會(huì)選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略5. 確定需要填補(bǔ)的資源空缺 。 投資于公司資源庫(kù)的補(bǔ)充和擴(kuò)大。杰出業(yè)績(jī)的兩個(gè)主要來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值行業(yè)結(jié)構(gòu) /獲取價(jià)值ScopeActivitySystems