優(yōu)秀員工選育留用方法概述(編輯修改稿)
2025-03-08 12:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 欠缺危機意 識 ，人才 貶值 ， 沒 有 學習 力 …… 用人原 則 一：用人唯才 ，而非用人唯 親 用才 人盡其才，事得其人 現(xiàn) 代企 業(yè)經(jīng)營 日益 復雜 ， 對 各 種 人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能 維 持企 業(yè) 的 長 期可持 續(xù)發(fā) 展。 與 人才的 親 疏 關 系不應 是用人的 標 準。 親 者而德才兼 備 ，自然最好，但 這 多不 現(xiàn)實 。但是如果 親 而無才者身居高位，那只 會 影 響 管理上的健康，影 響團隊 的士 氣 ，使人才鄙 視你 ，疏 遠你 。 現(xiàn) 代管理 區(qū)別 于 傳統(tǒng) 管理的特征之一就在于能否 領導 一群原本 并 無 聯(lián) 系的人，朝著一 個 共同的目 標 挺 進 。杜拉克指出， 現(xiàn) 代企業(yè)應該 依靠共同的價 值觀來維 系。 用人原 則 二： 實際 能力重于 學歷 和 資歷 用才 人盡其才，事得其人 能力比 學歷 、 資歷 更重要。 現(xiàn) 在 許 多企 業(yè) 招聘大多要求 學 士、 碩 士 學 位，看重 學歷 ， 并 不是看重 學歷 本身，而是其背后的 學識 和涵 養(yǎng) ，這 才是重 視學歷 的初衷。 領導 者 須綜 合 運 用背景分析、 經(jīng)驗 判 斷 、面 試 考核等多 種 手段 對 人才能力、品 質(zhì) 、性情、 學識 等做出全面而深刻 評 價。 用人原 則 三： 內(nèi) 部 選 才和外部 選 才相互 結(jié) 合 用才 人盡其才，事得其人 ? 人才 來 源不外乎 內(nèi) 部培 養(yǎng) 和外部 選 聘 兩個 途 徑 。 當 面 臨內(nèi) 部 職 位空缺 時 ，都必 須決 定 這兩 者何者 處 于 優(yōu) 先地位。 ? 支持外部 選 聘 優(yōu) 先的理由主要是，外部人 員 能 為 公司 帶來 新思想，能 為 公司注入新的活力。 ? 三 個 理由支持人才 內(nèi) 部 選 拔。其一， 從 公司 內(nèi) 部 選 拔人才是 對 人才的一 個 基本激 勵 措施。其二， 優(yōu) 先考 慮從內(nèi) 部 選 拔人才， 將 促使公司重 視 人才的 內(nèi) 部培 養(yǎng) 。其三，由于人才是公司 內(nèi) 部培 養(yǎng) 造就的，因而更能深刻 領會 公司核心價 值觀 ，更能 堅 持公司核心價 值觀 不 變 。 用人原 則 四： 揚長 而避短， 發(fā)揮 人才之 長處 用才 人盡其才，事得其人 ? 企 業(yè) 聘 請 人才是因 為 他能做什 么 ，而不是不能做什 么 ，要重 視 的是 員工能出什 么 成果，而不是他有什 么 缺點。 ? 成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把 優(yōu) 點 發(fā)揮 出來 。人人可皆可用：智者取其 謀 ，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其 慎 …… 用人原 則 五：適才原 則 ， 選擇 最合適而非 優(yōu) 秀 用才 人盡其才，事得其人 ? 把適 當 的人安排在適 當 的位置上是用才的最高準 則 。適才比 優(yōu) 秀的人才更重要。 ? 把一 個 能力不足的人安排在一 個 他不能 勝 任的 職 位上，那是強人所難 ，被用人也不必受 寵 若 驚 ， 這決 不是件好事， 經(jīng) 受了不適 應 的折磨，才知道那滋味的確不好受。 ? 把一 個 能力非凡之士安排在一 個 平凡的 職 位上，那是 對 人力 資 源的浪 費 ， 沒 有 哪個 公司可以 經(jīng) 得起 這種 浪 費 ，杰出人才最 終 也只 會 棄你 而去。 選 最合適的，而非最 優(yōu) 秀的！ 用人原 則 六：不要 給 不熟悉的人安排重要工作 用才 人盡其才，事得其人 ? 良好的人事任命建立在 兩個 基 礎 之上：一是 對員 工的了解，二是 對職位要求的了解。如果 員 工的能力 與 工作要求大致契合，那 么 任命一般會 成功，否 則風險極 大。 ? 因此， 對 于那些新的重要 職 位，由于 你 無 從 知道其 職
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