【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)之前，企業(yè)好比較近似于過去的形態(tài)，而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之于過去的形態(tài)，而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之后，它更趨近于未來的形態(tài)。在這個點后，它更趨近于未來的形態(tài)。在這個點上，曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化，上，曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化，再也不可能重回到原來的狀態(tài)。再也不可能重回到原來的狀態(tài)。轉(zhuǎn)折點 企業(yè)上升到新的高度企業(yè)業(yè)績下降戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折曲線戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折曲線 企業(yè)實質(zhì)上是各種能力資源綜合體，但企業(yè)具備各種各樣的能力，并不一定意味著企業(yè)能夠在日益變化的市場競爭趨勢面前，能夠攻無不克戰(zhàn)無不勝，企業(yè)成功取決于企業(yè)能力的強(qiáng)弱大小和能力的應(yīng)用時機(jī)及應(yīng)用的能力。確切地說，企業(yè)的能力只有成為相對于內(nèi)部其他的能力資源更具競爭力時，也就是企業(yè)擁有較多的核心能力時，企業(yè)才能夠更好地應(yīng)對市場競爭，然而，這些還不能足以保證企業(yè)的成功，只有當(dāng)企業(yè)的核心能力改變成特異能力，也就是相對于競爭對手而言擁有更出色更具競爭力的能力時，企業(yè)才能夠真正地在市場競爭中確定持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力的管理開發(fā)大體上有 5個關(guān)鍵的過程，即競爭力培育、競爭力擴(kuò)散、競爭力整合、競爭力發(fā)揮和競爭力更新。企業(yè)能力體系：學(xué)習(xí)力、研發(fā)力、文化力、制造力、應(yīng)變力、戰(zhàn)略力、人才庫、特異力、核心力、管理力、競爭力 ? 主要從組織成本、組織績效、組織流程等方面進(jìn)行分析。通過導(dǎo)入組織成本的概念，對組織功能進(jìn)行分析，從而找到對組織改進(jìn)的方向、途徑和措施。? 組織： 就是建立企業(yè)的物就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)。質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)。? 組織職能：為了實施和落組織職能：為了實施和落實組織的各項工作任務(wù)工實組織的各項工作任務(wù)工作任務(wù)，必須為組織設(shè)作任務(wù)，必須為組織設(shè)計、建立和保持一個分工計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權(quán)責(zé)分合理、精干靈活、權(quán)責(zé)分明的職務(wù)結(jié)構(gòu)體系，制定明的職務(wù)結(jié)構(gòu)體系，制定出相應(yīng)的規(guī)則、程序，選出相應(yīng)的規(guī)則、程序，選配符合職務(wù)要求的工作人配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證整個組織能夠員，以保證整個組織能夠協(xié)調(diào)有序、高效率地運(yùn)協(xié)調(diào)有序、高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)。? 組織服從戰(zhàn)略！組織服從戰(zhàn)略?、佗?組織與戰(zhàn)略組織與戰(zhàn)略組織是：? 社會實體；? 存在確定的目標(biāo)；? 有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)；? 與外部環(huán)境相聯(lián)系。②② 何為組織？何為組織？文化環(huán)境目標(biāo)與戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模結(jié)構(gòu)：規(guī)?；粚I(yè)化；標(biāo)準(zhǔn)化；權(quán)力層次復(fù)雜性；集權(quán)化；職業(yè)化；人員比例 。組織③ 組織設(shè)計相互作用的結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性維度 。外部環(huán)境：?機(jī)會?威脅?不確定性?資源可得性總裁、高層管理團(tuán)隊內(nèi)部環(huán)境：?優(yōu)勢?劣勢?特色能力?領(lǐng)導(dǎo)方式?過去業(yè)績戰(zhàn)略管理決定使命組織目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)、競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計：?結(jié)構(gòu)形式?信息技術(shù)和控制系統(tǒng)?生產(chǎn)技術(shù)?人力資源政策、激勵?組織文化?組織間聯(lián)系有效性結(jié)果：?資源?效率?目標(biāo)達(dá)到?利益相關(guān)者④ 高層管理者在組織方向、設(shè)計和有效性方面的作用規(guī)模規(guī)模小小大大創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)造性危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向提供明確的方向危機(jī)：危機(jī)：需要委派代表控制需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加內(nèi)部系統(tǒng)增加危機(jī)：需要處理太重的官僚主義習(xí)氣提高團(tuán)隊工作提高團(tuán)隊工作危機(jī)：需要恢復(fù)活力集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段⑤⑤ 組組 織織 的的 生生 命命 周周 期期⑥ 組織控制的主要方法? 組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實施控制：– 市場控制：實現(xiàn)的基本要求：價格、競爭和交換關(guān)系。– 官僚制度控制：實現(xiàn)的基本要求：規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、層級制和法定權(quán)威。– 企業(yè)文化控制：實現(xiàn)的基本要求：傳統(tǒng)、共享的價值觀、信念和信任。控制手段之一：市場控制控制手段之一：市場控制? 當(dāng)組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率的時候就會產(chǎn)生市場的控制。? 管理者用比較價格和利潤以評價和判斷自己所管轄的公司。? 比較的方法：相同公司財務(wù)報表之間的比較。? 使用的前提條件：存在競爭，組織的產(chǎn)出應(yīng)十分清晰，以使價格能夠準(zhǔn)確地得以判斷。控制手段之二：官僚制度控制控制手段之二：官僚制度控制? 官僚制度控制是利用規(guī)則、政策、權(quán)威層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他官僚主義機(jī)制來是行為標(biāo)準(zhǔn)化和評估業(yè)績。? 官僚規(guī)則和程序的主要目的是標(biāo)準(zhǔn)化并控制雇員的行為。? 當(dāng)信息處理的行為和方法過于復(fù)雜或定義含混以至于不能使用價格機(jī)制實施控制時，就采用官僚制度控制機(jī)制。? 幾乎每個組織都使用某種程度的官僚制度控制。管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成? 管理控制系統(tǒng)是使用信息以維持或改變組織活動形式管理控制系統(tǒng)是使用信息以維持或改變組織活動形式的規(guī)范化的正式規(guī)則、報告和程序。的規(guī)范化的正式規(guī)則、報告和程序。– 預(yù)算：用來設(shè)定年度的財務(wù)目標(biāo)，通過比較，了解預(yù)算：用來設(shè)定年度的財務(wù)目標(biāo)，通過比較，了解每季度或每月的成本情況；每季度或每月的成本情況；– 統(tǒng)計報告：評價和監(jiān)控組織的非財務(wù)業(yè)績，可以在統(tǒng)計報告：評價和監(jiān)控組織的非財務(wù)業(yè)績，可以在每天、每周、每月使用；每天、每周、每月使用；– 薪酬體系：根據(jù)部門目標(biāo)和業(yè)績，對管理人員和雇薪酬體系：根據(jù)部門目標(biāo)和業(yè)績，對管理人員和雇員的例行評估而建立的薪酬體系；員的例行評估而建立的薪酬體系；– 經(jīng)營過程：利用規(guī)章和制度，描述正確行為的政策經(jīng)營過程：利用規(guī)章和制度，描述正確行為的政策，經(jīng)常性地采用。，經(jīng)常性地采用。外部環(huán)境外部環(huán)境公司使命和戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命和戰(zhàn)略目標(biāo)管理控制技術(shù)管理控制技術(shù)預(yù)算預(yù)算 薪酬體系薪酬體系 經(jīng)營過程經(jīng)營過程 統(tǒng)計報告統(tǒng)計報告資源投入資源投入 生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程 173。任務(wù)活動任務(wù)活動 部門產(chǎn)出部門產(chǎn)出四種管理控制子系統(tǒng)和控制重點控制手段之三：企業(yè)文化控制控制手段之三：企業(yè)文化控制? 企業(yè)文化控制是采用社會手段，諸如公司文企業(yè)文化控制是采用社會手段，諸如公司文化、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為?；?、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為。– 使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇員之間的相互信任；員之間的相互信任；– 當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，企當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，企業(yè)文化控制較為重要；業(yè)文化控制較為重要；– 實行分權(quán)化、橫向團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、雇員參與實行分權(quán)化、橫向團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自我控制；我控制；– 企業(yè)文化控制可以應(yīng)用于一定的部門：如研究與發(fā)企業(yè)文化控制可以應(yīng)用于一定的部門：如研究與發(fā)展部門（展部門（ R/D）；）；– 當(dāng)企業(yè)文化控制發(fā)生作用時，官僚制度控制就不再當(dāng)企業(yè)文化控制發(fā)生作用時，官僚制度控制就不再需要了。需要了。管理制度控制：在管理制度控制：在不確定的問題上可不確定的問題上可以采用小團(tuán)體控制以采用小團(tuán)體控制（高層管理、（高層管理、 R/D部門）部門）小團(tuán)體控制：官小團(tuán)體控制：官僚制度控制的地僚制度控制的地方不適用，尤其方不適用，尤其在任務(wù)例行性強(qiáng)在任務(wù)例行性強(qiáng)的部門的部門市場控制：在利市場控制：在利潤中心內(nèi)部也可潤中心內(nèi)部也可以采用官僚制或以采用官僚制或小團(tuán)體式控制小團(tuán)體式控制適用環(huán)境：適用環(huán)境： 例行技術(shù)；例行技術(shù)；穩(wěn)定環(huán)境；穩(wěn)定環(huán)境；大規(guī)模；大規(guī)模；職能性結(jié)構(gòu)。職能性結(jié)構(gòu)。適用環(huán)境：適用環(huán)境： 非例行技術(shù)；非例行技術(shù)；不穩(wěn)定的環(huán)境；不穩(wěn)定的環(huán)境；小規(guī)模；小規(guī)模；橫向結(jié)構(gòu)，橫向結(jié)構(gòu)，適用環(huán)境：適用環(huán)境：產(chǎn)出能夠定價；產(chǎn)出能夠定價；存在競爭價格的環(huán)境；存在競爭價格的環(huán)境；任何規(guī)模；任何規(guī)模；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。⑦⑦組織控制可選擇的模式。組織控制可選擇的模式。 ? 業(yè)務(wù)流程重組（ BPR， Business Process Reengineering） 的核心是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價值。 注重基本發(fā)展戰(zhàn)略 流程和技術(shù) 注重人 注重價值創(chuàng)造績效評估標(biāo)準(zhǔn)決策評領(lǐng)導(dǎo)流程優(yōu)化藍(lán)圖“流程主導(dǎo) ”與 “職能主導(dǎo) ”的企業(yè)組織形式對比以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征的主流企業(yè)組織形式，可用左圖來描述。其特點如下：⑴ 呈現(xiàn)出金字塔形狀，基層由研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等子組織和各種職能部門構(gòu)成，每個子組織內(nèi)部又有自已的層級機(jī)構(gòu)。（ 2）所有的下級組織都對上級管理負(fù)責(zé)，各子組織和職能部門負(fù)責(zé)人對 CEO（ ChiefExecutiveOfficer） 負(fù)責(zé)。⑶ 組織上下共同提供產(chǎn)品與服務(wù)。以面向顧客需要和流程主導(dǎo)為特征的企業(yè)組織形式，可用右圖來描述。其優(yōu)點在于企業(yè)將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要的滿足而存在。其特點如下：各基層單位與職能部門以團(tuán)隊形式，直接面向顧客需要的滿足這一經(jīng)營目標(biāo)，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。主流企業(yè)組織形式圖示顧客 顧客CEO職能部門研究 生產(chǎn) 銷售流程導(dǎo)向的企業(yè)組織形式圖示流程流程研究 生產(chǎn) 銷售 管理者 ? 卓越的企業(yè)之所以卓越，關(guān)鍵就在于它的管理理想與管理行為能夠與時代的潮流相吻合，與市場競爭的趨勢相契合，通觀當(dāng)今中外眾多的優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、管理行為、分析，比較其管理的理念和經(jīng)營思想，其中的蘊(yùn)涵若干存在著共同的特征和創(chuàng)新化的趨勢。面對新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，這種創(chuàng)新化趨勢將會越發(fā)突現(xiàn)出其強(qiáng)盛的生命力和不竭的企業(yè)生存的動力源泉。? 如果說現(xiàn)代科學(xué)管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)晶，那么未來的管理則是知識與智慧的升華，科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，管理同樣是生產(chǎn)力，而且將愈來愈成為釋放生產(chǎn)力活力的重要能量粒子。理念致勝將成為管理革命的靈魂和真實的寫照。理念就是財富，理念就是資本，理念就是企業(yè)的生命力。? 管理本身需要合理性? 人本致勝 173。—— 由工具人到企業(yè)人，由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍，企業(yè)核心意識的升騰? 戰(zhàn)略致勝 173?！?由策略到戰(zhàn)略，由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍，企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰? 文化致勝 —— 由科學(xué)管理到企業(yè)文化，由差異文化到大同文化的飛躍，企業(yè)靈魂和核心能力的升騰。? 核心能力致勝 —— 由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的升騰? 學(xué)習(xí)致勝 173。173。173。由被動學(xué)習(xí)到終身學(xué)習(xí)，由個體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的飛躍，企業(yè)學(xué)習(xí)意識的升騰。? 創(chuàng)新致勝 173。173。173。由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新，由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍，企業(yè)創(chuàng)新力的升騰。? 速度致勝 173。173。173。由大吃小，由快吃慢的飛躍，企業(yè)生存意識的升騰。? 品牌致勝 173。173。173。由賣產(chǎn)品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍，企業(yè)營銷理念的升騰。? 柔性致勝 173。173。173。由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍，企業(yè)管理方式的升騰。? 道德致勝 173。173。由 “混沌 ”到法律、由法制到道德的升騰，企業(yè)本質(zhì)的回歸。① 全面企業(yè)管理（ TBM）? 迅速改進(jìn)的溝通系統(tǒng)和不斷變化的環(huán)境，已經(jīng)在管理層如何看待和計劃組織的方式上有一個全新的角度。為了競爭，管理層需要不斷的問自己：他們是否正在提供正確的產(chǎn)品和服務(wù)；他們是否需要移動制造地點；根據(jù)他們的核心能力確定是需要多樣化，還是需要合并，以及需要發(fā)展什么樣的聯(lián)盟。和主要的顧客以及供應(yīng)商發(fā)展合作關(guān)系，已經(jīng)越來越勢在必行了。甚至那些曾經(jīng)是多年的競爭對手的組織，為了在國際和本土市場上的競爭，正在形成聯(lián)盟（例如 IBM和蘋果公司）。這種確定組織未來的新的方法被稱作 “ 全面企業(yè)管理 ” （ TBM）。? 工廠合理? 信息流、資金流、物質(zhì)流、人力流? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)? 柔性化? 準(zhǔn)時生產(chǎn)制? 大規(guī)模定制? 質(zhì)量控制? 現(xiàn)場改善工廠布局的合理化設(shè)備的利用率和效率、開動率人、機(jī)的協(xié)同性關(guān)停并轉(zhuǎn)工序間的有序有效銜接工裝夾具的合理、資金流、物質(zhì)流、人力流四流歸宗信息化：信息暢達(dá)、數(shù)據(jù)共享、計劃準(zhǔn)確、信息其暢資金流：周轉(zhuǎn)高效、零庫存、重點控制、財盡其效物質(zhì)流：減少在制、消除等待、流動通達(dá)、物盡其用人力流：合理流動、才盡其用、控制成本，人盡其能制定崗位標(biāo)準(zhǔn)確定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定基準(zhǔn)時間確定評價標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范動作行為改進(jìn)程序標(biāo)準(zhǔn)★ 柔性管理的基本理念：所謂柔性管理，從本質(zhì)上說是一種對 “穩(wěn)定和變化 ”同時進(jìn)行管理的新戰(zhàn)略。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，生產(chǎn)與供給能力急劇膨脹，產(chǎn)品生命周期在迅速縮短，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及，全球各地的市場已趨飽和；消費(fèi)偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和