【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，應(yīng)利用自營廳能力全面的特點(diǎn)進(jìn)行推廣，社會(huì)渠道作用暫時(shí)限于 2G業(yè)務(wù)發(fā)展。三類自營廳中，體驗(yàn)型自營廳是主流，電子渠道繼續(xù)關(guān)注 2G市場(chǎng)需要全面加大渠道投入，充分提升自有渠道和社會(huì)渠道的綜合能力。同時(shí)加快電子渠道互動(dòng)營銷能力的提升。對(duì)上門服務(wù)和安裝測(cè)試的要求高，需要迅速建立與之相匹配的社區(qū)渠道和直銷隊(duì)伍。主要為內(nèi)容提供，信息提供，對(duì)上門服務(wù)的要求并不高，社區(qū)渠道和直銷渠道的必要性不大。與整體戰(zhàn)略銜接的問題公司戰(zhàn)略理解 渠道策略銜接集客市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇以 AB類客戶保有為主以拓展中小型企業(yè)聚類需求為主對(duì)客戶經(jīng)理的能力要求為主，強(qiáng)化區(qū)域看管，定期關(guān)懷和針對(duì)性服務(wù)對(duì)客戶經(jīng)理的人數(shù)和覆蓋要求高，需要對(duì)中小型企業(yè)進(jìn)行面上的覆蓋，發(fā)掘共性需求以幫助實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)集團(tuán)客戶上量產(chǎn)品的開發(fā)和推廣xxx社會(huì)渠道利潤問題（串貨、反水、資金成本）社會(huì)渠道投入產(chǎn)出問題（酬金和非酬金 ）社會(huì)渠道數(shù)量和質(zhì)量問題（ 數(shù)量與營銷服務(wù)，數(shù)量與掌控力和渠道管理問題 ）社會(huì)渠道與移動(dòng)帕累托問題（信息開放及共享 后的共贏 ）社會(huì)渠道帕累托問題（社會(huì)渠道聯(lián)合議價(jià)）專營和兼營問題（兼營下的首推 Intel和 AMD專營博弈）外部渠道博弈問題 社會(huì)渠道博弈六大核心問題電子渠道營銷帶來的風(fēng)險(xiǎn)? 與實(shí)體渠道的沖突? 通過不同渠道獲得相同 /不同產(chǎn)品的客戶疑惑? 稀釋品牌形象? 加大渠道組合管理的難度? 在 追求所有渠道標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候獲得的非理想結(jié)果內(nèi)部渠道博弈：電子渠道作為服務(wù)平臺(tái)和成本中心的時(shí)候與實(shí)體渠道并無沖突，而當(dāng)其帶有營銷職能后與實(shí)體渠道的沖突將不可避免電子渠道營銷的收益與風(fēng)險(xiǎn)平衡電子渠道營銷帶來的收益? 市場(chǎng) 覆蓋的提高? 客戶 特定需求滿意度的提升? 通過整體渠道組合實(shí)現(xiàn)的效率提升和成本節(jié)約? 提升 客戶參與的程度例如：索尼通過限制 e渠道銷售的產(chǎn)品范圍降低渠道沖突 只有需求旺盛的產(chǎn)品才在 e渠道銷售Sony方法通過在線銷售渠道，直銷家電產(chǎn)品 (B2C) 外部沖突? 有可能上大型家電零售的黑名單? 可能長期破壞欲零售商好零售商團(tuán)體的關(guān)系目標(biāo)：提供在線交易? 主打網(wǎng)站渠道，提升其吸引力? 最小化負(fù)面的影響沖度解決方案：將在線銷售產(chǎn)品局限于 Sony Playstation? 探索 強(qiáng)勁的市場(chǎng) /品牌定位? 降低 被列入黑名單的可能性?強(qiáng)大的市場(chǎng)助力?旺盛的需求?強(qiáng)調(diào)利益的共同點(diǎn)營銷與服務(wù)的博弈：伯川德博弈及其啟示伯川德博弈兩個(gè)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是同質(zhì)的，如果企業(yè)考慮的競(jìng)爭(zhēng)策略是其產(chǎn)品（或服務(wù)）價(jià)格而不是其產(chǎn)量，則存在著唯一的均衡，即產(chǎn)品（或服務(wù)）的價(jià)格等于其邊際成本，企業(yè)的利潤等于零。伯川德啟示 :1. 移動(dòng)電信市場(chǎng)降價(jià)的困境就是在于運(yùn)營商提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有很大的同質(zhì)性，使得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)變成唯一的出路，企業(yè)陷入降價(jià)的惡性循環(huán)。2. 伯川德博弈的關(guān)鍵假設(shè)是兩個(gè)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是相同的，價(jià)格成為用戶實(shí)施購買行為的唯一決定因素。那么在兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的情況下，企業(yè)需要選擇差異化的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)來吸引客戶，降低價(jià)格的決定因素，防止快速降價(jià)帶來的惡性競(jìng)爭(zhēng)。3. 渠道在強(qiáng)調(diào)營銷能力的時(shí)候，往往忽略了產(chǎn)品同質(zhì)性帶來的困境，即渠道營銷能力其實(shí)并沒有得到有效提升，很多時(shí)候新增客戶的增加并不是渠道能力提升帶來的。針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的差異化的服務(wù)仍然是我們獲取客戶的重要手段。渠道服務(wù)能力不能忽視，相反，要更為重視4. 市場(chǎng)博弈是渠道博弈的起點(diǎn)（某省案例分析）渠道博弈的起點(diǎn)是我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)博弈XX省電信寬帶市場(chǎng)2G市場(chǎng)大型企業(yè)、行業(yè)客戶家庭信息化3G市場(chǎng)中小型企業(yè)家庭市場(chǎng)個(gè)人市場(chǎng)集團(tuán)市場(chǎng)中國聯(lián)通中國移動(dòng)中國電信市場(chǎng)博弈中國移動(dòng)戰(zhàn)略：企業(yè)的定位和主要進(jìn)入的市場(chǎng)渠道戰(zhàn)略 :渠道架構(gòu)和各類型渠道的發(fā)展策略成熟市場(chǎng)新興市場(chǎng)私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，中國移動(dòng)的市場(chǎng)博弈可以分為南北戰(zhàn)場(chǎng)考慮，其中在每個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)需要分解為三條戰(zhàn)線?；谑袌?chǎng)的特性，建議采用兩方博弈的模型進(jìn)行分析北方戰(zhàn)場(chǎng)個(gè)人市場(chǎng)戰(zhàn)線南方戰(zhàn)場(chǎng) 個(gè)人戰(zhàn)線 :WCDMA產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)和全業(yè)務(wù)捆綁家庭戰(zhàn)線：全業(yè)務(wù)捆綁和家庭信息化集客戰(zhàn)線：全業(yè)務(wù)捆綁和 ICT競(jìng)爭(zhēng)策略：個(gè)人戰(zhàn)線：互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)、 Evdo上網(wǎng)卡、全業(yè)務(wù)捆綁家庭戰(zhàn)線：全業(yè)務(wù)捆綁和家庭信息化集客戰(zhàn)線：全業(yè)務(wù)捆綁和 ICT競(jìng)爭(zhēng)策略：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023以北方某省市場(chǎng)為例，在個(gè)人用戶市場(chǎng)，博弈將在 2G和 3G兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行兩大細(xì)分市場(chǎng)3G用戶2G用戶1 2XX省聯(lián)通 XX省移動(dòng)私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023博弈分析需要具備以下五個(gè)要素博弈方可選擇的全部行為或策略的集合博弈的次序，即博弈參加者做出策略選擇的先后博弈方的收益，即各博弈方做出決策選擇后的所得和所失。博弈五要素博弈的參加者 ,，即博弈過程中獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)后果的個(gè)人和組織博弈信息，即博弈者所掌握的對(duì)選擇策略有幫助的情報(bào)資料個(gè)人市場(chǎng)博弈模型假設(shè)（ 1/2)? 運(yùn)營商的資源是有限的，不可能無限的投入所有的市場(chǎng) ? 移動(dòng)通過 2G市場(chǎng)的卓越經(jīng)營，在 XX省本地市場(chǎng)建立了顯著領(lǐng)先其他運(yùn)營商的品牌優(yōu)勢(shì)、用戶優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)等? 作為本地市場(chǎng)的運(yùn)營商領(lǐng)導(dǎo)者，移動(dòng)基于收入和客戶規(guī)模優(yōu)勢(shì)，具備更充足的資本投入能力資源假設(shè)? 3G市場(chǎng)的發(fā)展與本地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密相關(guān)。根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)， 3G實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的市場(chǎng)呈現(xiàn)出人均 GDP達(dá)到或大于 5000美金的共性。 XX省人均 GDP為 18000元左右， 尚不具備 3G規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)? 在 3G市場(chǎng)，較于移動(dòng)的 TD制式，聯(lián)通的 WCDMA制式在產(chǎn)業(yè)鏈具有明顯的優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在技術(shù)的成熟度、終端的多樣性等方面? 3G市場(chǎng)的客戶來源于 2G市場(chǎng)的中高端客戶? 移動(dòng)市場(chǎng)未來的增量客戶群將主要是低價(jià)值客戶，將會(huì)先成為 2G客戶，不會(huì)直接成為3G客戶市場(chǎng)假設(shè)私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023個(gè)人市場(chǎng)博弈模型假設(shè) (2/2)? 聯(lián)通較于移動(dòng)的資源相對(duì)有限? 聯(lián)通憑借集團(tuán)和家庭客戶的捆綁優(yōu)勢(shì)，將傾向于進(jìn)攻移動(dòng)的2G語音市場(chǎng)，目標(biāo)客戶群為中高端客戶群。鑒于聯(lián)通現(xiàn)階段的捆綁策略是一種價(jià)格捆綁，綜合考慮國外運(yùn)營商的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，移動(dòng)可以通過資源投入和價(jià)格補(bǔ)貼消除該影響? 鑒于 2G市場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)，聯(lián)通將向 2G市場(chǎng)投入主要資源? 鑒于 2G市場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)，移動(dòng)將投入主要資源進(jìn)入 2G市場(chǎng)? 在 2G市場(chǎng)，移動(dòng)不會(huì)主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，若對(duì)手主動(dòng)發(fā)起，移動(dòng)會(huì)選擇跟隨聯(lián)通的策略假設(shè) 移動(dòng)的策略假設(shè)私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023各運(yùn)營商營銷資源總量假設(shè)XX省移動(dòng) XX省聯(lián)通收入 96億61億固網(wǎng)收入 移動(dòng)收入34億 27億營銷成本（占收入比例） (%)(%)(%)利潤（占收入比例）21億 4億% %% 4億可用資源綜合 35億14億可用資源比例 移動(dòng)資源：聯(lián)通資源 =50： 20私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023WCDMA在產(chǎn)業(yè)鏈具有諸多優(yōu)勢(shì)，而 TD在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、終端等面臨許多問題。因此，聯(lián)通在 3G市場(chǎng)的開拓力度易于移動(dòng)y1x1=10, 聯(lián)通將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額x1y1=25，移動(dòng)將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額個(gè)人市場(chǎng)博弈模型假設(shè)的定量表達(dá)鑒于 3G用戶市場(chǎng)客戶來源于 2G中高端客戶市場(chǎng)，同時(shí) 2G是主戰(zhàn)場(chǎng)，因此運(yùn)營商在 3G、 2Ｇ都將投入資源 x10 x20 y10 y20移動(dòng)、聯(lián)通和電信可用資源比為 50： 20： 5，考慮兩兩博弈，槍手博弈排除x1+x2=50y1+y2=20鑒于 2G客戶市場(chǎng)規(guī)模較大，若比對(duì)手多投入 20的資源，將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額y2x2=20, 聯(lián)通將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額x2y2=20，移動(dòng)將多占據(jù)一成的市場(chǎng)份額私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023基于市場(chǎng)環(huán)境的假設(shè)，可獲得運(yùn)營商的策略全集3G 30 20 252G 20 30 25移動(dòng)策略全集 策略 1 策略 2 策略 3聯(lián)通策略全集3G 5 15 102G 15 5 10策略 1 策略 2 策略 3側(cè)重 3G 側(cè)重 2G 平均進(jìn)攻側(cè)重 3G 側(cè)重 2G 平均進(jìn)攻私有與保密 –安永 (中國 )企 業(yè) 咨 詢 有限公司保留所有 權(quán) 利 , 2023投入資源結(jié)果3G2GM U M U M U M U M U M U M U M U M U2