【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 會(huì)對(duì)燃油添加劑行業(yè)產(chǎn)生影響； ?環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個(gè)邊緣產(chǎn)業(yè)，在中國(guó)還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業(yè)的不確定性較高。 ?在燃油行業(yè)在環(huán)保行業(yè)中屬于能夠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的少數(shù)行業(yè)領(lǐng)域之一。但燃油添加劑作為煉油過(guò)程中的輔料之一，使燃油添加劑行業(yè)在燃油行業(yè)中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術(shù)（如工藝法和其他添加劑產(chǎn)品）的替代競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展不確定性增強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)較大。 西北實(shí)業(yè) 環(huán)保產(chǎn)業(yè) 燃油行業(yè) 燃油添加劑行業(yè) 西北實(shí)業(yè) 公司診斷 西北實(shí)業(yè)的高速增長(zhǎng)預(yù)期將面臨資本市場(chǎng)、產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)及人才市場(chǎng)等多重挑戰(zhàn) 在產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)上 ?西北實(shí)業(yè)目前的主營(yíng)產(chǎn)品還沒(méi)有鎖定行業(yè)主導(dǎo)者 ?產(chǎn)品替代技術(shù)的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預(yù)測(cè) 在資本市場(chǎng)上 ?現(xiàn)有股東要求西北實(shí)業(yè)高速發(fā)展 ?西北實(shí)業(yè)要不斷增資擴(kuò)股，必須保持高增長(zhǎng) ?作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會(huì)規(guī)范力量的制約 在人才市場(chǎng)上 ?即招即用的高素質(zhì)人才在人才市場(chǎng)上奇缺 ?區(qū)位特征對(duì)公司人力資源需求的滿(mǎn)足不利。特別是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn) 公司診斷 西北實(shí)業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 ?列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動(dòng)，創(chuàng)造附加值 ?描述公司選擇的 “ 價(jià)值方案 ” ?隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 ?最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 如何獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ ?指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) ?可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) ?主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員） 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？ ?為組織內(nèi)所有決策提供前提 ?描述一個(gè)持久的事實(shí) ?可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制） ?為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 公司為什么存在？ 西北實(shí)業(yè)： ?尚未明確提出企業(yè)的使命 西北實(shí)業(yè)： ?已確定遠(yuǎn)景“成為國(guó)內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)” ?但“國(guó)內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標(biāo)志未得到明確的詮釋 西北實(shí)業(yè)： ?只有用未來(lái)一個(gè)時(shí)點(diǎn)表述的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有漸進(jìn)性目標(biāo) ?沒(méi)有一個(gè)明確的支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式 ?只有近、中、長(zhǎng)期項(xiàng)目選擇，而還沒(méi)有明確詳細(xì)的行動(dòng)方案 公司診斷 西北實(shí)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒(méi)有明確今后的發(fā)展模式 ?在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確 ?建立何種運(yùn)作模式（業(yè)務(wù)模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)也并未明確 發(fā)展目標(biāo) 發(fā)展模式 西北實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒(méi)有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、運(yùn)作機(jī)制及行動(dòng)計(jì)劃作為支撐 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施未得到行動(dòng)方案的有力支持 ?目前關(guān)于項(xiàng)目的行動(dòng)方案注重于技術(shù)可能性，但市場(chǎng)可能性考慮不多 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的行動(dòng)方案未見(jiàn)成型 戰(zhàn)略規(guī)劃中對(duì)公司功能建設(shè)和資源配置沒(méi)有充分考慮 ?組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調(diào)整或超常規(guī)發(fā)展目標(biāo)） ?技術(shù)支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新技術(shù)源保障（特別對(duì)于環(huán)保這樣一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)型的行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制以及核心技術(shù)走向尤為關(guān)鍵） ?運(yùn)作體系決定企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力和適應(yīng)外部壓力和拉力的機(jī)制規(guī)定 公司診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善導(dǎo)致西北實(shí)業(yè)對(duì)自身核心技能的認(rèn)識(shí)、定位和培養(yǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 市場(chǎng)地位 核心能力 產(chǎn)業(yè)先見(jiàn) ?沒(méi)有對(duì)自身核心能力的清晰認(rèn)識(shí) ?沒(méi)有確定未來(lái)發(fā)展中西北實(shí)業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力 顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ？ ？ 公司診斷 西北實(shí)業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價(jià)值觀和企業(yè)文化系統(tǒng) 西北實(shí)業(yè)的群體價(jià)值觀 ?公司快速成長(zhǎng)未及理性地整理出公司的使命和價(jià)值取向 ?公司主要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的價(jià)值取向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響公司行為準(zhǔn)則和價(jià)值取舍 ?公司高層管理團(tuán)隊(duì)只是在事件的價(jià)值判斷及其取舍上形成共識(shí)，但日常領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一致 ?公司使命和價(jià)值觀對(duì)于員工而言只能通過(guò)感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響 ？ ？ ？ 公司診斷 資料來(lái)源：公司內(nèi)部訪談 總裁 副總裁 總工程師 副總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān) 辦公室 人力資源部 法律事務(wù)部 企業(yè)管理部 技術(shù)中心 計(jì)財(cái)部 證券部 供銷(xiāo)公司 涇河分公司 渭南分公司 三部 三室 三站 行政部 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 一所 一廠 西北實(shí)業(yè)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致 羅蘭貝格訪談版 公司診斷 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無(wú)定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)部門(mén)以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)；孰重孰輕沒(méi)有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷(xiāo)與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門(mén)內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門(mén)的定位不清；導(dǎo)致職責(zé)范圍、權(quán)限、與其他部門(mén)的合作關(guān)系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點(diǎn)工作不突出，核心功能不明確；既制定計(jì)劃與制度，又主持考核，沒(méi)有制衡 公司診斷 公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范 總裁 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) ?公司董事會(huì)現(xiàn)有成員 8名，與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會(huì)僅有 1名召集人，與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會(huì) 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營(yíng)班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督 ?董事長(zhǎng)與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束 ?董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)不清 ?股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)會(huì)議經(jīng)常是一個(gè)會(huì)議解決問(wèn)題 公司診斷 西北實(shí)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷(xiāo)與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營(yíng)銷(xiāo)功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷(xiāo)為中心的“元”是誰(shuí)圍繞誰(shuí)？誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí)？ ?作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門(mén) —— 技術(shù)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)力量較弱 ?技術(shù)部門(mén)剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門(mén)之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒(méi)有明確 ?營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)被納入產(chǎn)供銷(xiāo)元之內(nèi)，將供與銷(xiāo)合二為一，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷(xiāo)公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術(shù)中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門(mén) 制度建設(shè) 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷(xiāo) 制定計(jì)劃 協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系 考核 企管部 不應(yīng)在同一部門(mén) ?采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)都管，弱化了營(yíng)銷(xiāo)職能 公司診斷 銷(xiāo)售一部 銷(xiāo)售二部 銷(xiāo)售三部 銷(xiāo)售四部 油品銷(xiāo)售部 供應(yīng)采購(gòu)部 貯運(yùn)部 供銷(xiāo)公司 由于公司目前銷(xiāo)售規(guī)模不大營(yíng)銷(xiāo)功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷(xiāo)公司重銷(xiāo)售而輕市場(chǎng)、服務(wù)、渠道、客戶(hù)管理 ?銷(xiāo)售導(dǎo)向?qū)е赂麂N(xiāo)售部更注重對(duì)本區(qū)域當(dāng)期銷(xiāo)售額的關(guān)心，不利于整體市場(chǎng)拓展 ?由于銷(xiāo)售目標(biāo)、價(jià)格策略等是由企管部制定，供銷(xiāo)公司就不可能對(duì)指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé) ?公司業(yè)務(wù)人員流動(dòng)率高以及以控制為主的銷(xiāo)售提成制度不利于市場(chǎng)開(kāi)拓 ?客戶(hù)關(guān)系管理方面僅做到有客戶(hù)及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒(méi)有對(duì)客戶(hù)背景、特點(diǎn)、交易歷史、發(fā)展趨勢(shì)等進(jìn)行深度信息管理。 ?由于信息采集與處理不屬于實(shí)際上對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)，而又沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)收集與處理市場(chǎng)信息；導(dǎo)致該項(xiàng)工作的嚴(yán)重落后 公司診斷 人力資源部職責(zé)需要明確、力量需要加強(qiáng) 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ？ 以前 現(xiàn)在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù) ?負(fù)責(zé)公司的招聘工作 ?配合企管部計(jì)劃進(jìn)行過(guò)一次考評(píng) ?無(wú)整個(gè)公司的培訓(xùn)計(jì)劃；僅有崗前培訓(xùn) ?僅有兩人 ?尚沒(méi)有人力資源部的工作規(guī)劃 ?公司沒(méi)有對(duì)人力資源部的具體工作要求 問(wèn)題 ?在考評(píng)、激勵(lì)等問(wèn)題上，公司對(duì)企管部與人力資源部的職責(zé)和任務(wù)界定的不夠清楚、科學(xué) ?沒(méi)有人力資源部的職能預(yù)算 公司診斷 西北實(shí)業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱 計(jì)劃 預(yù)算 流程 制度 ?沒(méi)有年度、季度滾動(dòng)計(jì)劃；沒(méi)有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計(jì)劃等 ?公司總計(jì)劃沒(méi)有分解到各個(gè)部門(mén) ?沒(méi)有常規(guī)預(yù)算；各部門(mén)所需費(fèi)用打報(bào)告申請(qǐng) ?難以保證資源的合理配置 ?難以保證計(jì)劃的實(shí)施完成 ?沒(méi)有正式實(shí)行的工作流程 ?員工普遍不重視工作流程；暫時(shí)試行的流程難以實(shí)施 ?制定了一系列的管理制度 ?由于員工不配合，而監(jiān)督實(shí)施的部門(mén)又沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力，所以這些制度大多數(shù)難以實(shí)施 ?制度以要求與控制為主，而對(duì)工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠 公司診斷 公司產(chǎn)、供、銷(xiāo)系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)問(wèn)題 供銷(xiāo)公司 企業(yè)管理部 生產(chǎn)分公司 財(cái)務(wù)部 定單 采購(gòu)計(jì)劃 資金使 用計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 ?由于西北實(shí)業(yè)目前實(shí)行以銷(xiāo)定產(chǎn)，并且實(shí)行零庫(kù)存管理；在由企管部制定年度銷(xiāo)售計(jì)劃，又沒(méi)有月度銷(xiāo)售計(jì)劃的指導(dǎo)時(shí)，就潛藏了產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)調(diào)危機(jī)。當(dāng)生產(chǎn)能力被充分利用時(shí)，由于沒(méi)有月度計(jì)劃的事先安排就會(huì)出現(xiàn)“壓?jiǎn)巍爆F(xiàn)象 ?由于沒(méi)有對(duì)合同進(jìn)行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個(gè)定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，則難以查出原因及責(zé)任人；同樣，對(duì)于采購(gòu)的原料一旦出現(xiàn)問(wèn)題，也較難查出責(zé)任人 公司診斷 生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門(mén)、企管部的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清 生產(chǎn)分公司 設(shè)備問(wèn)題 工藝問(wèn)題 技術(shù)部門(mén)？ 技術(shù)部門(mén)？ 企業(yè)管理部 ?從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來(lái)看，生產(chǎn)上的問(wèn)題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門(mén)解決（如圖中實(shí)線所示） ?在實(shí)際中，技術(shù)部門(mén)往往認(rèn)為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門(mén)（如圖中虛線所示），導(dǎo)致效率下降 公司診斷 西北實(shí)業(yè)沒(méi)有從公司目標(biāo)到各部門(mén)的計(jì)劃分解及調(diào)整流程和制度 西北實(shí)業(yè) 2023年發(fā)展計(jì)劃 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)： 3500萬(wàn) 銷(xiāo)售額： 1億 開(kāi)發(fā)新客戶(hù)： N個(gè) 完成項(xiàng)目引進(jìn)： M個(gè) 供銷(xiāo)公司 銷(xiāo)售額： 1億 開(kāi)發(fā)新客戶(hù)： N個(gè) 市場(chǎng)信息收集： 新客戶(hù)開(kāi)發(fā)： 客戶(hù)滿(mǎn)意度： 科研中心 在研新項(xiàng)目數(shù)： 考察項(xiàng)目數(shù)： N個(gè) 申請(qǐng)專(zhuān)利： 工程師