【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果 。 56 綜合記分卡 — 學習與成長指標 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ – 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 57 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ， 促進新產(chǎn)品誕生 。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 內(nèi)部經(jīng)營過程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 學習與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 58 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進新產(chǎn)品誕生 。 指標： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認可。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提 高。 指標： 1 、 軟件模塊 （ 控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算 ） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚 不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 59 KPI設(shè)計方法三： （同講義第 10頁 59小頁） 依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI 60 價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域 企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢 財務(wù)指標： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流 作業(yè)指標 ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 61 KPI分解 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標 /目標層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責人 業(yè)務(wù)小組負責人 62 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標的要求 * ?根據(jù) —上級目標 —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 ?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致 ?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責 —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準 ?最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標” 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標的預 測 * ?根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預算 63 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 ?公司整體的目標 期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標 ?各部門的經(jīng)營計 劃初稿 ?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn) 會議目的： ● 確定分公司、各部門的目標設(shè)定 參與者： ● 分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內(nèi)容： ● 每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ● 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ● 其它與會者提出質(zhì)詢 ● 各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ● 如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 ● 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標 會議輸出 ● 確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同 ● 開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃 64 KPI指標分解的原則 對人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 / 部門的指標計算65 （ 1）確定各指標權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。 財務(wù)類指標 其他指標 60% 40 25 5 95 75 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護安裝部主任 66 （ 2）明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標 ?分公司貢獻 ?實際運營收入 ?壞帳 ?凈營運資 產(chǎn)貢獻率 ?實際網(wǎng)絡(luò)成本 ?預算網(wǎng)絡(luò)成本 ?收入增長率 ?用戶人均收入 （ ARPU） 數(shù)據(jù)來源 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 營銷服務(wù)中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指標定義 實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本 通信業(yè)務(wù)收入一壞帳 應收帳款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 +網(wǎng)絡(luò)維修費用 （營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議 （ SLA）上預定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/年中任何 調(diào)整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費收入 +通話費收入 +服務(wù)費收入 用戶總數(shù) 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務(wù)費收入用戶總數(shù) 100% 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務(wù)費收入用戶總數(shù) 100% 67 （ 3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確 68 （ 4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ) ? 關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： – 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ – 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ – 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ ? 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預算 /費用的控制。 ? 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。 69 某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結(jié) 指標種類 關(guān)鍵任務(wù) （ 50%） 職責完成（ 30%） 效益指標（ 20%） 質(zhì)量控制 （扣分） 指標 集團公司 組建、機構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的度點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用 權(quán)重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 案 例 70 和相關(guān)領(lǐng)導、工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題 ?某些指標未層層分解 ?一個指標由多個部門、責 任劃分不清 ?下級部門背多個關(guān)鍵指標、 領(lǐng)導若全背則導致了指標 過多 ?權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向 解決方案 ?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關(guān)職能部門承擔該 指標（ e..） ?通過權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責任，小權(quán)重 明確次要責任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ） ?抓住最主要的一個指標由領(lǐng) 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ） ?調(diào)整相應權(quán)重（ 獻率 ） 相應被考核人 員與領(lǐng)導對 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實施 與落實 71 指標定義 實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本 通信業(yè)務(wù)收入一壞帳 應收帳款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 +網(wǎng)絡(luò)維修費用 （營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議 （ SLA）上預定的網(wǎng)絡(luò)成