【文章內(nèi)容簡介】 的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗?zāi)愕挠^點， “ 準備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新第一（ ），提供海量管理資料免費下載！54Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。確保解決方案適合企業(yè)216。從企業(yè)的角度考慮問題216。考慮企業(yè)的實際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變第一（ ），提供海量管理資料免費下載！55實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷第二階段 優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計與完善組織結(jié)構(gòu)?對項目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進行技能培訓(xùn)第一（ ），提供海量管理資料免費下載！56第二階段 優(yōu)化改進業(yè)務(wù)流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標第一（ ），提供海量管理資料免費下載！57第二階段 優(yōu)化改進 —— 流程重組的優(yōu)先原則小大小 大效果（改進潛力）?經(jīng)濟效益增加?客戶滿意度增加?市場應(yīng)變加快?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資第一（ ），提供海量管理資料免費下載！58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程第一（ ），提供海量管理資料免費下載！59分析流程每一步的：216。主要活動216。主要決策216。主要信息需求216。業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進第一（ ），提供海量管理資料免費下載！60關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)?制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標完成做準備第一（ ），提供海量管理資料免費下載！61第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務(wù) 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務(wù)完成率?ABC集團的自由現(xiàn)金流?ABC集團的投資資本回報率?ABC集團的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系第一（ ），提供海量管理資料免費下載！62業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 510％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第一（ ），提供海量管理資料免費下載！63第三階段 實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責(zé)人與職責(zé)權(quán)限第一（ ），提供海量管理資料免費下載！64實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細的推廣計劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會議內(nèi)容?月度實施效果評估表?實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實施規(guī)劃第一（ ），提供海量管理資料免費下載！65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合?勇于實踐的態(tài)度迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景?對設(shè)計的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算第一（ ），提供海量管理資料免費下載！66 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人?強調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財務(wù)危機?相互矛盾的管理機制第一（ ），提供海量管理資料免費下載！67我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標結(jié)合起來第一（ ），提供海量管理資料免費下載！68警惕 IT黑洞 ——IT 導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 —— 重新設(shè)計不一定導(dǎo)致 IT運用q經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計q經(jīng)營范圍重新設(shè)計第一（ ），提供海量管理資料免費下載！69案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng) 180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件柜機床一 機床三 機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程第一（ ），提供海量管理資料免費下載！70改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234第一（ ），提供海量管理資料免費下載！71成功的案例q英國施樂公司 “特殊訂單 ”處理時間 112天減至 24小時q倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。q路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成第一（ ），提供海量管理資料免費下載！72案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。該公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。第一（ ），提供海量管理資料免費下載！73案例： 柯達（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！74案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！75案例： 柯達（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達（ 電 子） 帶 來的 變 化q責(zé)任擴大，工作強度提高。 q權(quán)力的擴大。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顧客成為第一服務(wù)對象。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經(jīng) 理。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。 ”第一（ ），提供海量管理資料免費下載！76案例： 柯達（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 q 實施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢姡?系統(tǒng)重組 是必然的。 第一（ ），提供海量管理資料免費下載！77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺接待員總經(jīng)理相應(yīng)的組織：第一（ ），提供海量管理資料免費下載！78案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤第一（ ），提供海量管理資料免費下載！79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步降低的同時使服務(wù)水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標還很遠 ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做