【文章內(nèi)容簡介】 具開發(fā)來加強(qiáng)客戶管理 最近收購和新建的一些分行是作為客戶管理的基地 但總行信貸部門和分行客戶管理的職能還未重新定義過 目前的客戶管理方面的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰σ蠹炔怀浞钟植唤y(tǒng)一 缺乏區(qū)分業(yè)績良好與不佳的績效評(píng)估體系 由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程、缺乏系統(tǒng)和工具的支持，客戶管理效用較低 五 1. 在總行和分行建立一體化的客戶管理結(jié)構(gòu) ? 總行與分行間崗位和責(zé)任分清 ? 按工作負(fù)荷和現(xiàn)有資源提出客戶管理組織合適的規(guī)模的建議 五 2. 確定關(guān)鍵職位的能力要求以加強(qiáng)客戶管理 五 3. 為客戶管理的關(guān)鍵職務(wù)制定績效評(píng)估系統(tǒng)，創(chuàng)建獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 ? 使用量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn) 五 4. 通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化和提供新的系統(tǒng)和工具，加強(qiáng)客戶管理 ? 設(shè)計(jì)一套監(jiān)督工具、報(bào)告工具和客戶管理步驟 五、客戶管理 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 五、綜述：客戶管理 (二 ) 支持工具 E. 監(jiān)督工具 E1: 確定優(yōu)先項(xiàng)目工具 E2: 回收日程表 E3: 項(xiàng)目實(shí)地考察表 F. 報(bào)告工具 F1: 回收?qǐng)?bào)告 F2: 客戶報(bào)告 F3: 項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告 G. 客戶管理流程 G1: 正常貸款回收 G2: 有問題的貸款回收 ? 增加對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程的監(jiān)督，以確保盡早發(fā)現(xiàn)問題 ? 把客戶經(jīng)理遞交的管理報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)化，以便有效收集、上報(bào)及散發(fā)有關(guān)信息 ? 提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的客戶經(jīng)理回收步驟手冊(cè)，以便客戶經(jīng)理日常工作作參考 ? 建立及標(biāo)準(zhǔn)化一系列工具 用來項(xiàng)目分類以便施加不同強(qiáng)度的 監(jiān)督 用來跟蹤記錄回收狀況 用來細(xì)化常規(guī)考察或電話訪談的條款 ? 建立一系列管理匯報(bào)的表格，用來及時(shí)上報(bào)有關(guān)項(xiàng)目或客戶的問題 平衡對(duì)客戶和項(xiàng)目的側(cè)重點(diǎn) ? 建立一步一步詳細(xì)流程用來監(jiān)督 /回收本金及利息 對(duì)正常貸款和有問題貸款的處理應(yīng)有所不同 五、客戶管理 必要工作 目的 建議的變革 六 綜述：人力資源管理與績效評(píng)估 招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計(jì)劃以及人力資源管理計(jì)劃流程與長期業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系 報(bào)酬與提升以往以工作年限為基礎(chǔ) ? 正在制定新的系統(tǒng) 鑒于變革的需求，人事部門的人力資源將顯得不足 六 1*. 為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能與崗位確定關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 績效考核系統(tǒng) 六 2. 繼續(xù)制定“以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)”的報(bào)酬與提升體系 ? 使關(guān)鍵績效指標(biāo)與其它人力資源管理系統(tǒng)相聯(lián)系 報(bào)酬與提升決策 招聘與培訓(xùn)需求 六 3. 確定不定期人力資源匱乏的解決方案 ? 年度的計(jì)劃應(yīng)該與可操作的部門計(jì)劃相掛鉤 ? 在高峰時(shí)使用靈活的職員系統(tǒng) (即：第三方的外包服務(wù)商，人力資源顧問 )來管理 * 本項(xiàng)目的側(cè)重點(diǎn) 六 人力資源與績效評(píng)估 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 六 綜述：稽核 稽核評(píng)價(jià)局目前與其它各局在組織架構(gòu)中位天相同層次，阻礙它實(shí)施其獨(dú)立性及客觀性 稽核評(píng)價(jià)局內(nèi)各處資源分?jǐn)傔^細(xì) 稽核的主要職責(zé)未能清晰定義 稽核人員的能力要求還未嚴(yán)格定義并未設(shè)立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 績效考評(píng)體系還未健全 六 2a. 把稽核局提升于其它各局之上，并直接匯報(bào)給行長 ? 重新定位稽核局，使其向行長匯報(bào)，并進(jìn)行局內(nèi)重組 ? 分派稽核專員長駐于各分行 ? 對(duì)所有稽核部門建立適當(dāng)規(guī)模 ? 對(duì)主要稽核崗位設(shè)立清晰職責(zé) 六 2b. 確定明確的稽核崗位能力要求來確保進(jìn)行高質(zhì)量的稽核 六 2c. 設(shè)立績效考評(píng)體系來提高稽核人員的業(yè)績 六 稽核 xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 六 信息技術(shù) 六 綜述：信息技術(shù) (IT) 4個(gè)核心業(yè)務(wù)流程電腦化程度不高 ? 資產(chǎn)負(fù)債管理 ? 信貸風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 客戶管理 ? 財(cái)會(huì) 基礎(chǔ)設(shè)備平臺(tái)的膨脹增加了 IT管理的復(fù)雜性，且使得分?jǐn)傇诿總€(gè)平臺(tái)上的 IT技術(shù)力量薄弱 沒有對(duì) IT系統(tǒng)的購買 /升級(jí)制定標(biāo)準(zhǔn)化的銷售商選擇流程 目前信息中心的結(jié)構(gòu)還不夠完善，尚不能為 xx未來的業(yè)務(wù)要求提供必需的服務(wù) 六 3a. 運(yùn)用以下模型，為 4大業(yè)務(wù)流程制定應(yīng)用應(yīng)用架構(gòu) ? 功能要求 ? 業(yè)務(wù)模型 ? 信息模型 六 3b. 通過以下步驟，制定信息平臺(tái)規(guī)范，制約平臺(tái)的膨脹 ? 文件記錄目前 IT的基礎(chǔ)設(shè)備 ? 文件記錄目前 IT的技術(shù)力量 ? 制定 IT系統(tǒng)升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定升級(jí)中必須充分利用現(xiàn)有平臺(tái)和技術(shù)力量 六 3C. 為 xx7個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的 IT系統(tǒng)升級(jí)制定系統(tǒng)化的銷售商選擇流程 ? 確定選擇銷售商的標(biāo)準(zhǔn) ? 56家應(yīng)用軟件銷售商名單 ? 制定 RFP綱要 六 3d. 確定信息中心崗位手冊(cè)要點(diǎn)，包括 ? 組織結(jié)構(gòu)提議 ? 崗位和責(zé)任 ? 能力要求 ? 信息中心關(guān)鍵崗位的主要績效指標(biāo) xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 七、綜述：總體實(shí)施計(jì)劃 分四個(gè)階段 一、準(zhǔn)備和試點(diǎn) 二、推廣實(shí)施 三、評(píng)估和調(diào)整 四、有組織的執(zhí)行 和不斷改進(jìn) 流 程 主要步驟 ? 溝通 /協(xié)調(diào) ? 人員配備 ? 初步掊訓(xùn) 基本技能 ? 測(cè)試 信貸風(fēng)險(xiǎn)管理 行業(yè) /客戶評(píng)級(jí) 貸款審批流程 資產(chǎn)負(fù)債管理 資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì) 資產(chǎn)負(fù)債管理處 分行客戶經(jīng)理 ? 在 10月 1日之前組成全行的變革管理委員會(huì) 由陳行長領(lǐng)導(dǎo)的變革管理委員會(huì) ? 實(shí)施工作組開始試點(diǎn) 由 (王 )副行長領(lǐng)導(dǎo)客戶管理組 由 (姚 )副行長領(lǐng)導(dǎo)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理組 由資金局 (高總 )領(lǐng)導(dǎo)資產(chǎn)負(fù)債管理組 由 (楊 )副行長負(fù)責(zé)綜合計(jì)劃人事組 ? 測(cè)試試點(diǎn)階段各領(lǐng)域的業(yè)績?cè)u(píng)估 ? 試點(diǎn)基本培訓(xùn) 11月開始 ? 試點(diǎn)專業(yè)培訓(xùn)在 1月開始 ? 開始大范圍的改變 /推廣 ? 特殊技能的培訓(xùn) ? 進(jìn)一步細(xì)化 /理順運(yùn)作流程及系統(tǒng)和工具 ? 成果評(píng)估，包括 全行整體表現(xiàn) 部門表現(xiàn) ? 成立培訓(xùn)計(jì)劃組 ? 成立推廣實(shí)施工作組，制定推廣計(jì)劃，落實(shí)必要資源 ? 在 8月測(cè)試分行和總行各部門的績效評(píng)估 此后每季度小結(jié)一次 ? 大規(guī)模基本培訓(xùn)從 2月開始 ? 大規(guī)模專業(yè)培訓(xùn)從 3月開始 ? 改革成果評(píng)估 ? 小結(jié)分析 ? 列出要改進(jìn)的重點(diǎn)領(lǐng)域 ? 不斷改進(jìn) ? 個(gè)人績效評(píng)估于 11月啟動(dòng) 此后每季度小結(jié)一次 ? 全行改變管理委員會(huì)雙月一次對(duì)小結(jié)改革成果 ? 實(shí)施工作組每月小結(jié)分析 99年 10月 00年 1月 (4個(gè)月 ) 00年 2月 00年 7月 (6個(gè)月 ) 00年 8月 01年 1月 (6個(gè)月 ) 01年 2月 (每 6個(gè)月為一階段 ) 時(shí) 間 ? 按計(jì)劃執(zhí)行深化 ? 總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)分享 ? 由全行改變管理委員會(huì)每季度小結(jié)改革成果 ? 實(shí)施工作組每月小結(jié)分析 七、總體實(shí)施計(jì)劃 議程 項(xiàng)目進(jìn)展總結(jié) 變革方向綜述 變革的主要方向和內(nèi)容 一、 組織結(jié)構(gòu) 二、 計(jì)劃管理 三、 貸款風(fēng)險(xiǎn)管理和決策系統(tǒng) /工具 四、 資產(chǎn)負(fù)債管理及支持工具 五、 客戶管理及支持工具 六、 支持結(jié)構(gòu) 六 1 人事管理 /績效評(píng)估 六 2 稽核 六 3 信息系統(tǒng) 七、 總體實(shí)施計(jì)劃 下一步 附錄 一、綜述：組織架構(gòu) 29個(gè)總行各局和 28個(gè)分行只是按職能而單項(xiàng)并列，這導(dǎo)致了高級(jí)管理人員管理幅度過大，而管理有效力欠佳 總行各局及分行規(guī)模還未經(jīng)重新評(píng)估及調(diào)整來反映新近總行、分行的整合過程 分行的各功能匯報(bào)關(guān)系還未得到定義 一 1 把單項(xiàng)并列的各局和各分行按功能劃分為幾個(gè)業(yè)務(wù)單元，并通過近期，遠(yuǎn)期的組織調(diào)整以達(dá)到最有效管理 ? 近期： 重組和加強(qiáng)行長輔助部門 把總行各局劃分為四個(gè)功能業(yè)務(wù)單元 以集中信貸風(fēng)險(xiǎn)管理及合理計(jì)劃制訂為中心重組 7個(gè)局和新建 3個(gè)局 ? 遠(yuǎn)期： 增添 3個(gè)副行長級(jí)管理人員以加強(qiáng)對(duì)總行各局和分行的管理 創(chuàng)立 3個(gè)地區(qū)貸款管理機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)分行的有效管理 一 2 對(duì)重組和新建立的各局 /部門建議適當(dāng)規(guī)模以達(dá)到人力資源的最佳使用 一 3 重新設(shè)計(jì)分行和總行各功能之間的匯報(bào)關(guān)系 一、組織架構(gòu) xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 一 短期和中長期內(nèi)符合 xx實(shí)情的不同組織架構(gòu)方案 變革 ? 把總行各局按功能分為四個(gè)業(yè)務(wù)單元以便有效管理 ? 以集中信貸風(fēng)險(xiǎn)管理及合理計(jì)劃制訂為中心重組7個(gè)局和新建 3個(gè)局 ? 把所有客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移到分行 ? 組織 3個(gè)地區(qū)貸款管理機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)分行的有效管理 在每個(gè)地區(qū)貸款管理機(jī)構(gòu)中加入市場(chǎng)部門來加強(qiáng)客戶經(jīng)理開發(fā)新項(xiàng)目的能力 一、組織架構(gòu) ? 大多數(shù)項(xiàng)目起源于北京 ? xx對(duì)管理分行體系經(jīng)驗(yàn)欠缺 ? 分行的文化及業(yè)務(wù)能力與總行有一定差距 ? 信貸評(píng)審及管理的能力欠強(qiáng) ? 項(xiàng)目將分別起源于北京及各地區(qū) ? xx已積累相當(dāng)分行管理經(jīng)驗(yàn) ? 分行的文化及業(yè)務(wù)能力與總行已融洽 ? 信貸評(píng)審及管理能力已加強(qiáng) ? 綜計(jì)局繼續(xù)承擔(dān)分配項(xiàng)目到地區(qū)及把項(xiàng)目劃分為重要及次要 ? 分行主要工作將是貸款管理 ? 信貸評(píng)審仍需集中于總行 ? 大多數(shù)貸款相關(guān)決策仍將控制在總行 ? 分行 (包括北京分行 )在尋找，選定及優(yōu)先項(xiàng)目過程中擔(dān)當(dāng)重要職責(zé) ? 分行將管理和發(fā)展客戶關(guān)系 ? 也許一定額度之下的貸款評(píng)審將在分行進(jìn)行 短 期 中長期 xx情況 對(duì)組織架 構(gòu)的啟示 建議的短期 xx的組織架構(gòu) 稽核局 貸委會(huì) 資產(chǎn)負(fù)債 管理委員會(huì) 副行長 副行長 副行長 總經(jīng)濟(jì)師 總工程師 貸 款 管 理 局 資 產(chǎn) 重 組 保 全 局 國 際 金 融 局 投 資 業(yè) 務(wù) 局 評(píng) 審 局 市 場(chǎng) 和 產(chǎn) 業(yè) 分 析 局 風(fēng) 險(xiǎn) 計(jì) 劃 和 信 貸 政 策 辦 公 室 系 統(tǒng) 工 具 開 發(fā) 辦 公 室 綜 計(jì) 局 財(cái) 會(huì) 局 資 金 局 辦 公 廳 人 事 局 信 息 中 心 監(jiān) 察 局 離 退 休 干 部 局 法 律 事 務(wù) 局 機(jī) 關(guān) 服 務(wù) 局 天 津 石 家 莊 沈 陽 大 連 長 春 哈 爾 濱 上 海 南 京 杭 州 福 州 濟(jì) 南 合 肥 鄭 州 武 漢 長 沙 廣 州 深 圳 南 京 海 口 重 慶 成 都 西 安 太 原 呼 和 浩 特 烏 魯 木 齊 蘭 州 昆 明 風(fēng)險(xiǎn)管理 計(jì) 劃 輔 助 貸款 (客戶 )管理 北 京 分 行 行長輔助 行 長 一、組織架構(gòu) 行 長 貸委會(huì) 資產(chǎn)負(fù)債 管理委員會(huì) 副行長 : 北方業(yè)務(wù) 副行長： 南方業(yè)務(wù) 副行長： 北京 /其它業(yè)務(wù) 副行長： 信貸評(píng)估 副行長： 計(jì)劃 /財(cái)會(huì) 副行長： 輔助 /支持 計(jì) 劃 市 場(chǎng) 計(jì) 劃 市 場(chǎng) 北 京 分 行 評(píng) 審