【文章內容簡介】 調研、收購和兼并后整合需要哪些能力？ 最有效的企業(yè)結構與治理模式應是怎樣的？ ? 總部應發(fā)揮怎樣的職能 ? 各個實體應怎樣聯(lián)系起來 總部應怎樣監(jiān)督事業(yè)部 ? 需要建立哪些流程 ? 需要收集和分析哪些信息？ 打好基礎 通過多元化 創(chuàng)造價值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績 今日議程 有關戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內容 ? 設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構成 理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想的根本 突破口在于發(fā)現、促進優(yōu)勢的發(fā)展，并實現其資本價值 理解業(yè)務細分需要對業(yè)務效益有深入的了解 突破口在于發(fā)現、促進細分市場發(fā)展并實現資本價值 事業(yè)部所運營業(yè)務所在的細分市場增長率將對影響到事業(yè)部建立競爭優(yōu)勢的能力 突破口在于發(fā)現和創(chuàng)造高增長的細分市場并建立相應的地位和能力 競爭優(yōu)勢 細分市場 增長 業(yè)務細分 事業(yè)部 戰(zhàn)略 顧客需要 理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務的關鍵 突破口在于發(fā)現和滿足未滿足的需要和未履行的承諾 舉例：競爭優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 ? 總產量 ? 累計經驗 ? 平臺（范圍）產量 舉例 的顧客基礎 ? 限制產品規(guī)格 ? 注重價值鏈環(huán)節(jié) ? 注重顧客細分 市場 ? 降低復雜性成本 舉例 西南航空的航線結構 ? 管理運營資本 ? 限制人數 ? 分銷 ? 技術 舉例 沃爾瑪的庫貨 管理 ? 勞動力 ? 原材料 ? 獲得資本的成本 /便利性 ? 獲得信息的成本 /便利性 舉例 耐克對國外勞動力的使用 舉例 Pfizer的專利 ? 法規(guī) /專利 ? 獲得自然資源的便利性 流程成效 要素成本 繼 承 規(guī)模 成本 總量 重點 舉 例 對顧客需求的深入了解有助于制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略 舉例：汽車行業(yè)顧客 技術復雜性 (指數 ) A 產品 (1) ELO 技術評級 超軟 B ELO 軟 C ELO 高強度 D Hot 超軟 F Hot 高強度 G TS 超軟 I TS 高強度 J ELO 超軟 L ELO 高強度 P TS 超軟 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 A B C D F G I J L P = 各種衡量組群中的總體顧客需求為每年 50,000噸 毛利貢獻 (美元 /噸 ) 競爭 當年 明年可能會增加 (1) ELO = 電鍍， hot = 熱鍍， TS = 未鍍膜冷軋鋼板 資料來源： BCG項目經驗 高 低 低 高 BCG經驗 制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經驗基礎上的嚴密分析、判斷和創(chuàng)造力 制定戰(zhàn)略的原則 制定戰(zhàn)略是一個基于假想的循環(huán)往復的過程 ? 假想、分析、修改 應注重原因，而非癥狀（ 5個“為什么”） ? 癥狀應用來尋找需要分析的領域 使用分析而非預感 ? “事實是我們的朋友” 邏輯清晰 創(chuàng)新而非沿襲 ? 既用直覺又要用更高層次的“拼湊 ‖能力 好的戰(zhàn)略應該 … 表述明白 ? 量化的機會，明確的風險 ? 以邏輯為基礎 內外部都與競爭環(huán)境一致 使用準確的數據，源于嚴密的分析 全面 ? 考慮到戰(zhàn)略、組織結構、運營和信息 得到整個領導組的支持 隨著環(huán)境和競爭者的變化不斷回顧和修改 制定戰(zhàn)略分五個步驟 首先要明確優(yōu)勢的來源，然后評估戰(zhàn)略 描述階段 優(yōu)勢階段 未來階段 方案階段 選擇階段 描述業(yè)務細分市場及其特點 確定現有競爭優(yōu)勢的來源和動因及事業(yè)部的相對地位 評估競爭優(yōu)勢來源和事業(yè)部地位的未來變化范圍 運用模式認識技術，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案 通過評估方案的風險與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略 理解優(yōu)勢來源 評估戰(zhàn)略 BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程 以三種方式量化戰(zhàn)略方案 還需要分析戰(zhàn)略在應對外部環(huán)境變化中的承受力 /敏感性 對事業(yè)部和總部的影響 ? 銷量 /份額 ? 成本結構 ? 價位 ? 利潤水平 ? 創(chuàng)造的股東價值 ? 所需時間 /資源 競爭優(yōu)勢 ? 優(yōu)勢來源 ? 優(yōu)勢大小 ? 優(yōu)勢為什么能帶來預期利潤 ? 怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢 負面影響 ? 機會成本 ? 對自身業(yè)務的影響 ? 復雜性成本 ? 增加現有競爭劣勢 （如庫貨管理） ? 分散管理層的時間 對 XX移動的啟示 部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題 事業(yè)部戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 移動的現有運營怎樣建立可持續(xù)的優(yōu)勢 ? 成本優(yōu)勢 參照 協(xié)同效應潛力 ? 顧客價值 防止在重點客戶市場中的份額下跌 進一步了解競爭者的供應 顧客需要 對顧客應怎樣進行細分？ ? 核心領域內顧客的具體需求是什么 ? 顧客認為最有價值的服務是什么 隨著時間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化 ? 5年后哪些地方需要做得更好 細分市場增長 行業(yè)供求關系可能發(fā)生什么變化？ 需求變化有哪些組成因素？ ? 什么新產品 /服務會變得重要 業(yè)務細分 哪個業(yè)務最有發(fā)展前景？ ? 機會空間有多大？ ? 每項業(yè)務各有什么特點？ 新細分市場的最佳切入戰(zhàn)略是什么 ? 收購還是自然成長？ ? 合伙關系的潛力 今日議程 有關戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內容 ? 設定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標負責 … 主要衡量方法是國有企業(yè)資產價值的增加 ? 衡量一家控股公司股東資產的年增長率 績效目標經國務院討論 ? 以每年實現一定比例的增長為目標 國有企業(yè)管理委員會對績效進行監(jiān)督和審核 .... 同時也會注意到許多其它的關鍵績效指標 與業(yè)務績效直接相關的幾個關鍵績效指標 ? 銷售 ? 顧客滿意度 ? 員工發(fā)展 ? 股東回報 也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)系的目標有關 ? 就業(yè)率 ? 社會安全與穩(wěn)定責任 ? 國家指導的項目 ? 國家規(guī)定價格合同的執(zhí)行 必須把這些高層目標轉化為事業(yè)部有意義的績效目標 這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關聯(lián)？ 根據 BCG的經驗，優(yōu)化事業(yè)部目標和績效評估 的幾個要素 優(yōu)化的系統(tǒng) 促進長期價值創(chuàng)造 非爭議的 難以投機取巧 反映了經營模式的區(qū)別 相同的“伸縮性” ? 所有事業(yè)部的待遇大體相同 透明度 ?明確事業(yè)部怎樣實現目標 易于實施 與薪酬簡單掛鉤 領先公司把價值創(chuàng)造目標層層下達到事業(yè)部的績效衡量 舉例：德國工業(yè)品企業(yè) 94 95 96 97 98 99 0 0 0 資產利用率 利潤率 資產 回報 銷售回報 (%) CFROI 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 98 99 盈利能力 0 總投資 (百萬美元 ) 94 95 96 97 98 99 資產增長率 94 95 96 97 98 99 價值創(chuàng)造 0 x 價值 (百萬美元 ) 確保目標與各事業(yè)部有關，并與集團總體目標協(xié)調一致 注：數據經掩蓋 資料來源： BCG客戶工作 事業(yè)部內部目標可再劃分為更詳細的績效衡量目標 總投資 新的投資 撤資 經營利潤 成本 價格 運營 管理 成本 數量 安裝時間 資產壽命 殘值 投入的價格 生產效率 ? 有價值產出的 % ? 損耗 員工數量 每位員工的平均成本 事業(yè)部的關鍵績效指標必須與總體價值創(chuàng)造目標相聯(lián)系 資產利用率 運營資本效率 固定資產利 用率 應付天數 應收天數 壞帳比率 倉儲周期 利用率 ? 平均 ? 高峰 停工時間 ? 停工天數 績效目標與員工的薪酬掛鉤能進一步促進價值創(chuàng)造 績效企業(yè)文化 績效衡量選擇 激勵薪酬體制 目標設定（公司和事業(yè)部） 績效報告 計劃和預算制定 計劃評估 資源配置 績效評估是確保價值創(chuàng)造的關鍵 績效評估至關重要 … 對于公司總部來說，了解事業(yè)部是怎樣運作，以幫助他們相應調整戰(zhàn)略和運營是至關重要的 ? 績效跟蹤和報告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評估績效并在必要時采取相應的行動 ? 提供指導和反饋 ? 灌輸規(guī)范和一致性 … 但不一定很麻煩 跟蹤和報告流程應該側重于關鍵價值衡量 ... ? 利潤率衡量 ? 長期價值創(chuàng)造 ...和價值動因 ? 貿易利潤 ? 資產利用率 ? 總投資 分析應該側重于績效而不是數字上的虧損 ? 如：跟蹤過程中發(fā)現超過或落后于期望 績效評估是一種預警機制 發(fā)現公司總部必須關注之處 公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效數據 舉例： BCG客戶 資本支出 2023 2023 業(yè)務 2023年收入 價值創(chuàng)造 計劃 2023年 利潤率 (1) 利潤 (2) 資產利用率 20232023年投資增長計劃 戰(zhàn)略重要性 批準資金 水平 A B C D E F G 數據應該側重于相對于目標的績效 明確聯(lián)系價值創(chuàng)造期望 (1) 投資回報 (2) 銷售回報 BCG 經驗 對 XX移動的啟示 哪一種衡量標準對公司最重要 ?怎樣確定多種目標的優(yōu)先次序 并予以平衡 ?怎樣使衡量標準與股東價值創(chuàng)造聯(lián)系起來 怎樣獎勵員工的績效 ?薪酬 ?非物質獎勵 怎樣改進績效評估系統(tǒng) ?目前所收集數據的價值何在？ ?系統(tǒng)的效率如何？ 資源配置與計劃和目標設定協(xié)調一致嗎？ 公司衡量目標應該細分到組織結構的哪一個層面 ?事業(yè)部、部門、機構 ... 計劃和預算制定怎樣與目標相聯(lián)系 何種水平的挑戰(zhàn) /彈性適用于計劃 績效企業(yè) 文化 今日議程 有關 BCG和戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內容