科技型企業(yè)的績效管理(1)(編輯修改稿)
2025-02-10 20:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 部門）的運(yùn)營情況。 2. 應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量 3. 要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性 草擬 KPI — 績效評估指標(biāo) 績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。 績效評估指標(biāo) 流程績效指標(biāo) 產(chǎn)出績效指標(biāo) 用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。 顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。 在整個(gè)公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí) 草擬 KPI — 績效評估矩陣 績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。 組 織 流 程 人 員 成 本 品 質(zhì) 時(shí) 間 量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度 量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度 量化流程進(jìn)行的良好程度 指標(biāo)的 三個(gè)層面 績效評估指標(biāo)群組 草擬 KPI — 績效指標(biāo)體系的確定 過程指標(biāo) 關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心競爭因素 戰(zhàn)略具體化示意圖 驅(qū)動(dòng)力 愿景 使命 價(jià)值觀 主要績效指標(biāo) 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目標(biāo) A 目標(biāo) B 目標(biāo) C 目標(biāo) D 流程 A 流程 B 流程C 流程 D ? 通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀 ? 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力 ? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 通過績效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 ? 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo) ? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程 ? 針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 戰(zhàn)略具體化實(shí)施 戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略具體化實(shí)施 產(chǎn)出指標(biāo) ? 應(yīng)該從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的績效指標(biāo) 檢驗(yàn) KPI — 績效指標(biāo)的平衡性測試 ? 在質(zhì)量、成本、時(shí)間三個(gè)方面平衡 績效評價(jià) 必須同時(shí)考慮 成本 是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本 時(shí)間 是指流程將產(chǎn)品 /服務(wù)提供給客戶的效率有多高 質(zhì)量 是指產(chǎn)品 /服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度 檢驗(yàn) KPI — 績效指標(biāo)的關(guān)系測試 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象 指標(biāo) A 指標(biāo) B 方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工 本部門 原始 數(shù)據(jù) 匯總 填制 本部門 考核 報(bào)告 提供 考核 支持 文件 獎(jiǎng)懲制 度制定 數(shù)據(jù) 復(fù)核 協(xié)助數(shù) 據(jù)復(fù)核 數(shù)據(jù) 計(jì)算 平衡分 數(shù) 卡制作 資料 歸檔 人力資源部 稽核審計(jì)部 其他部門 分工 部門 二、 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 ? 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 。 平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面 財(cái)務(wù)（股東） 我們?nèi)绾慰创姓? 提出的財(cái)務(wù)目標(biāo)？ 為確保財(cái)務(wù)的成功， 我們應(yīng)如何面對股東？ 內(nèi)部流程與營運(yùn)（效率） 為了客戶，我們必須在何處 有優(yōu)秀的表現(xiàn)？ 為使股東和客戶滿意，我們 必須在經(jīng)營程序上超越什么？ 客戶市場（客戶） 我們?nèi)绾慰创Ｍ? 吸引到的客戶？ 為完成使命，我們 應(yīng)如何面對客戶？ 人員學(xué)習(xí)與發(fā)展（員工） 我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？ 為完成使命，我們將如何 保持變化與改進(jìn)的能力？ 愿景與戰(zhàn)略 平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 高素質(zhì)的隊(duì)伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營活動(dòng) 滿意的客戶 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力 財(cái)務(wù)方面 客戶市場方面 內(nèi)部管理方面 員工 /學(xué)習(xí)方面 平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系 財(cái)務(wù)方面 客戶市場方面 內(nèi)部管理方面 員工 /學(xué)習(xí)方面 預(yù)算與成本管理 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程重組 知識(shí)管理 滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入 企業(yè)競爭力的基礎(chǔ) 持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求 員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程 如何設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面 成長、效率和股東價(jià)值開始。 增加股東價(jià)值 營收成長策略 效率提升策略 開創(chuàng)新的營收來源 增加顧客價(jià)值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高 資產(chǎn) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 ?新的營收來源 ?提高現(xiàn)有顧客的獲利率 ?降低單位成本 ?現(xiàn)有資產(chǎn) ?增加的投資 ? 投資回報(bào)率 ? 創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇
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