【文章內(nèi)容簡介】 導向為主的集團管理模式，符合作為專業(yè)城市管道天然氣運營商的戰(zhàn)略定位 直接領導和從事戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的開發(fā) 指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績 選派總經(jīng)理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動 以擴大規(guī)模、完善業(yè)務配套為原則 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 資本運營 操作導向的 集團管理模式 BU BU BU ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ?財務、采購、營銷、人力資源等管理功能和業(yè)務領域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?集中于燃氣市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務 ?成為專業(yè)的城市管道燃氣運營商 燃控股 現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位 操作導向下 集團管理職能定位 品牌管理 直接領導和從事品牌戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的開發(fā)，統(tǒng)一品牌建設 燃控股 31 從操作導向企業(yè)對管理職能的要求來看， 新奧燃氣總部的職責是充分發(fā)揮各個方面的協(xié)同效應，為公司整體提供增值 業(yè)務協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 資金協(xié)同 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配 構(gòu)建供應鏈一體化管理，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 總部承擔著資源優(yōu)化配置的任務，并為所有成員企業(yè)確定發(fā)展方向和詳細的任務 32 …… 并通過強有力的計劃預算控制，優(yōu)化整體資源配置，實現(xiàn)對成員公司的業(yè)務管控效果 企業(yè)使命和價值的選擇、定義 遠景規(guī)劃 內(nèi)外部環(huán)境研究 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 滾動營銷規(guī)劃 年度計劃 支撐體系 發(fā)展計劃 計劃實施 跟蹤和 評估 戰(zhàn)略滾動體系 燃控股和協(xié)調(diào)區(qū) ?跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化 ?制定新奧燃氣發(fā)展戰(zhàn)略 ?制定成員公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?審批成員公司滾動營銷規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃 ?監(jiān)控和評估計劃實施情況 成員公司 ?在總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過《三年滾動營銷規(guī)劃》和《年度經(jīng)營計劃和預算》的形式體現(xiàn) ?組織計劃和預算的實施 通過計劃預算評審、跟蹤和成員公司績效考核進行銜接 成員公司的《計劃和預算》的編制、評審和跟蹤以及成員公司的考評成為集團管控中的重中之重 33 而且為了市場提速，總部還需要根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展的不同階段與狀態(tài)，采取不同的管控方式與力度 成員公司發(fā)展階段 集團管控力度 基礎情況分析期 模式復制期 重點調(diào)整期 平穩(wěn)監(jiān)控期 公司成立前 公司運行第一年 公司運行第二年 公司平穩(wěn)運營 組織方式 工作重點 ? 以調(diào)研組的方式進入，確定模式復制的工作重點與計劃 ? 總部各部門根據(jù)工作計劃調(diào)配人員進入，進行全面培訓，完成后立即離開 ? 根據(jù)成員公司要求或計劃監(jiān)控結(jié)果，有選擇的派駐人員培訓支持 ? 以總部為計劃的監(jiān)控為主，出問題或即將出問題時才重點介入 ? 判斷模式復制的困難環(huán)節(jié) ? 制訂模式復制工作計劃 ? 人員調(diào)整到位 ? 兩種任務： 一是公司快速啟動的硬件環(huán)境配置（主要是辦公環(huán)境建設、客戶窗口） 二是管理模式培訓與協(xié)助建設（市場開發(fā)、工程、運營、客服、財務、后勤等） ? 未完善或做得不好運作環(huán)節(jié)的調(diào)整 ? 計劃執(zhí)行情況監(jiān)控 ? 指導性的調(diào)整 隨著成員公司的逐步成熟，新奧燃氣未來可以考慮將大量的管理決策權(quán)下放到成員公司和協(xié)調(diào)區(qū) 34 目前，新奧燃氣比較注重財務預算管理和中央采購管理，其它管理職能和服務職能相對較弱 營運管理 計劃預算管理 管理資源發(fā)展 財務管理 后備干部培養(yǎng) ?總部直接管理各個成員公司的財務部 ?對重大項目的投資，總部直接負責預決算 ?有計統(tǒng)科直接對口財務部，掌握成員公司的財務狀況 ?采購管理控制比較嚴格 ?營銷、工程、運營、客服的管理能力不足 ?應對重點階段與公司進行突破 ?推行未實現(xiàn)全面預算管理 ?以年度計劃預算為主，缺乏中期規(guī)劃，計劃體系的連續(xù)性較少 ?預算與計劃的結(jié)合不夠緊密 ?標準運營模式初步形成但不夠完善 ?對經(jīng)理層的績效考核比較明確 ?管理人員沒有進行必要的適崗培訓 ?沒有明確的后備干部的培養(yǎng)計劃 ?沒有針對性的培訓計劃 ?注重營銷人員的培訓，但培訓效果不佳 ?加強計劃預算體系管理，提高總部對市場的主動規(guī)劃能力 ?提升業(yè)務管理水平，制訂標準化運營模式并進行推廣與完善 ?加強管理資源發(fā)展和培養(yǎng)工作，加強后備干部隊伍建設，增強成員公司執(zhí)行力 新奧燃氣總部管理能力現(xiàn)狀 35 從營銷職能管理的角度，總部的管理部門應從三個層面上來明確自己的職責，提升專業(yè)能力 營銷規(guī)劃 營銷策略 3年滾動規(guī)劃 營銷支撐體系 運營制度 年度經(jīng)營計劃 組織與人 產(chǎn)品 執(zhí)行支持 定價 渠道 知識管理 公共關系 政策 促銷 市場細分和市場研究 總部和成員公司在營銷三個層次上的分工： ? 總部：建立滾動規(guī)劃與計劃機制、組織制訂、衡量、監(jiān)控、調(diào)整與考核 ? 成員公司：負責滾動規(guī)劃與計劃的制訂與執(zhí)行 ? 總部：統(tǒng)一建立營銷策略的原則和方向（策略標準化），并協(xié)助成員公司形成具體制度、并在具體執(zhí)行中指導與監(jiān)控 ? 成員公司：策略制度化、并執(zhí)行 ? 總部：執(zhí)行標準化運作模式的建立與推廣；營銷知識的收集與傳播；人力資源支持；大項目實施支持 36 從現(xiàn)在的營銷管理情況來看，燃控股總部在標準化管理與服務能力方面還有較大缺陷 重點職能 評價 闡述 管控職能 市場計劃 /預算管理 機制的建設比較完善，但在跟蹤、審核控制中力度與規(guī)范性不足 定價策略管理 策略方向非常明確，存在審核環(huán)節(jié)過多，宣傳不足的問題 市場激勵政策 協(xié)助很多公司進行了推行，但在政策導向上不夠明確 標準化運營管理 實施推廣的力度需要加強，階段性的把握需要更加準確 服務職能 營銷模式標準化建設 建立了一些制度與手冊，但標準化的可操作性尚待提高，特別是營銷策略方面還缺乏先進經(jīng)營的總結(jié)和推廣 營銷知識管理 有一些溝通渠道與零散的案例積累，尚需體系化、制度化 后備人才培養(yǎng) 人員培養(yǎng)更多是依靠?見習制?，而不是按照標準模式來培養(yǎng) 專業(yè)能力培訓 更多的局限于現(xiàn)有制度培訓，對于技能、管理能力的培訓嚴重不足 項目實施支持 廣告宣傳項目有一定的支持，零散戶開發(fā)、工商戶開發(fā)的支持力度不足 注：評價采用 5分制方式；品牌管理由集團負責 37 目前的組織與人力資源保障狀況比較弱，難以實現(xiàn)燃控股總部層面營銷管控與服務職能 經(jīng)營管理部主任 計劃統(tǒng)計副主任 市場開發(fā)副主任 物資管理副主任 市場策略 高級市場經(jīng)理 廣告設計 燃控股總部負責營銷管理與服務的部門與人員 1人 1人 1人 1人 ? 、支持 40個成員公司的營銷工作 ?受人員的限制，目前市場組織沒有專業(yè)分工，只能以團隊的形式?臨時受命? ?而且只有 1人有地區(qū)市場開發(fā)經(jīng)驗 協(xié)調(diào)區(qū)營銷總監(jiān) 1人 現(xiàn)狀 ?后備干部培養(yǎng)不足 ?燃控股在人力資源分配上的成員公司導向，但管理中心的定位不明確（總部還是協(xié)調(diào)區(qū)？） 原因 38 目錄 182。 新奧燃氣營銷體系狀況分析與診斷 ? 對新奧燃控股發(fā)展歷程的理解 ? 對新奧燃控股集團管控模式的理解 ? 對新奧營銷體系現(xiàn)狀的理解和診斷 182。 營銷體系改善建議 182。 下一步的工作設想 39 遠卓認為，明確的市場開發(fā)目標、針對性的營銷策略、強有力的運營模式與組織人力資源保障是市場開發(fā)的必備條件 營銷目標 營銷策略 運作管理 組織與人 ?市場開發(fā)目標 ?客戶分析與核心難點問題挖掘 ?市場拉力與推力的配合度 ?產(chǎn)生市場拉力的核心策略 ?產(chǎn)生推力的核心能力 ?營銷運作體系的管理與監(jiān)控（規(guī)劃、計劃預算管理） ?組織的配合度 ?人員結(jié)構(gòu)與能力 ?人員評價與培養(yǎng) ?激勵 40 新奧燃氣的營銷目標比較明確：民用戶的氣化率在收取建設費條件下 5年內(nèi)達到 70％；工商戶的用氣量 3年時間基本滿足照付不議合同要求 氣化率 時間 5年末 8年末 70％ 自然氣化率曲線 提速氣化率曲線 ? 民用戶市場開發(fā)中為了克服政策、資本市場壓力需要將氣化率達到 70％的時間縮短兩年 ? ?向自然挑戰(zhàn)?難度極大 用氣量 2023 2023 2023 2023 2023 單位：億方 /年 1 9 ? 照付不議合同要求 6家公司確保 07年 89800萬方 /年的用氣量，目前的差距是87937萬方 /年 ? 而這種差距更多的需要工商戶用氣來填補 示意 示意 接入費模式 氣量模式 過渡 接入費模式有窗口時間限制 41 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 合理價格 貴會安裝的價格 貴不會安裝的價格 從營銷的角度來講，民用戶開發(fā)需要解決的最關鍵問題是消費者心理價位和實際價格之間的巨大落差落差 初裝費定價區(qū)間 800～ 1000元 初裝費的價格測試 （長沙） ?從新奧 10家成員公司的消費者調(diào)研情況來看，初裝費的合理定價區(qū)間為：600元－ 1300元 ?而新奧成員企業(yè)的民用戶初裝費定價為： 2400元－3400元 ?如何彌補這 1800元－ 2100元價格與心理價值落差成為民用戶開發(fā)中需要解決的最關鍵問題 42 只有兩種手段：在價格不敏感時產(chǎn)生購買；放大客戶心理價值。從民用戶市場的客戶分類來看，老戶是氣化率提速的最大難點 客戶類型 心理分析 購買可能性 新建房產(chǎn)戶 集體報裝戶 零散報裝戶 ?燃氣初裝費在總體夠房款中所占比例很小一般不足 1％ ?而且消費者在大額支出時對價格的敏感度較低，屬于價格不敏感購買 極大 ?企業(yè)對于價格的敏感性較低，企業(yè)基本不會關心單個用戶的初裝費價格，只會關心總體成本 ?企業(yè)支付全部或一部分初裝費時，消費者的心理價值一般大于實際價格消費者容易產(chǎn)生購買欲望 較大 ?除了從眾購買，一般很難有價格不敏感機會，而從眾購買需要較大的安裝戶與零散安裝戶基礎 ?放大客戶心理價值的過程較慢，且需要一定投入進行教育 很小 老戶 43 工商戶的開發(fā)中需要解決的主要問題是告知天然氣具有比較優(yōu)勢，并與客戶獲得雙贏 工商戶選擇天然氣過程 必須選擇高價能源或天然氣 與其它能源相比天然氣具有成本優(yōu)勢 ? 國家能源戰(zhàn)略的發(fā)展方向，是鼓勵使用天然氣 ? 受到環(huán)保的限制或獎勵必須使用高價能源：油或天然氣 ? 特殊工藝需要：食品、玻璃制造、原料 ? 其它能源供應緊張，必須使用天然氣或其它高價能源 ? 未來被迫改造風險 N年用氣成本＋改造（建設）成本 N年用油成本＋改造（建設）成本 用戶建設費的收費空間 ?燃油價格波動大，長期來看油價存在上漲趨勢 ?石油對進口的依賴會越來越大 44 在營銷策略上，新奧目前還沒有形成整合營銷的理念，營銷策略的執(zhí)行上很多時候是割裂開的，沒有主動有意識地形成合力 營銷目標 營銷策略 運作管理 組織與人 ? 沒有建立系統(tǒng)的研究辦法和決策機制 ? 由于對市場的把握不足，又缺乏市場研究，推廣策略缺乏針對性 ? 在產(chǎn)品策略上，缺乏體現(xiàn)?天然氣主動替代?的特點 ? 在定價策略方面，目前采取的主要是一次定價模式 ? 在政府政策方面，各個成員公司獲得的支持力度差別很大，需要成員公司加強政府關系的經(jīng)營 ? 在公共關系上，目前比較關注和政府的關系建設，但缺乏媒體維護、危機管理，和社區(qū)建立良好合作關系的意識和主動性也不強 ? 渠道策略包括兩個方面：一是在管道規(guī)劃方面；一是在零散戶的銷售渠道方面，目前已經(jīng)開始嘗試利用居委會、小區(qū)物業(yè)等輔助渠道 45 在操作導向的集團中，總部的職責主要是統(tǒng)一管理營銷策略的制訂、審核、控制與評估 成員 公司 集團 總部 操作導向的要求 ? 統(tǒng)一管理營銷策略定位和計劃 ? 審核根據(jù)不同的細