【文章內(nèi)容簡介】 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 553 .0 0 3 .1 2 3 .2 4 3 .4 2 3 .6 0 3 .7 8 3 .9 6 4 .1 4 4 .3 2 4 .5 0 4 .6 8 4 .8 6 5 .0 4 5 .2 2 5 .4 0 5 .5 8 5 .7 6 5 .9 4 6 .1 2 6 .3 0 6 .4 8 6 .7 2 6 .9 6 7 .2 0 7 .4 4 7 .6 8 7 .9 2 8 .1 6 8 .4 02500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000區(qū)間 3( 級差 150 元 ) 區(qū)間 4( 級差 200 元 )區(qū)間 2( 級差 100 元 )高級 中級 初級 37 通過上述方法，我們設(shè)計出冠盛的職級薪酬序列（續(xù)） 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12023 12250 12500 12750 13000區(qū)間 4( 級差 200 元 ) 區(qū)間 5( 級差 250 元 )員工角度： ?能拿多少工資？ ?可能的薪資增長空間是多少？ ?每一次薪資提升的幅度是多少？ ?與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？ 股東或管理者角度： ?新老員工的薪資如何建立公平性？ ?如何規(guī)范地進(jìn)行調(diào)資？ ?薪資談判的依據(jù)是什么？ ?如何在保持薪資結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進(jìn)所需人員？ ?如何既保持外部競爭性，而又不影響內(nèi)部公平性和薪資結(jié)構(gòu)？ 高級 中級 初級 38 職級薪資序列設(shè)計要點說明 以目前工資水平具備外部競爭性為基本假設(shè)，并以此為參照設(shè)計職級薪資序列，達(dá)到結(jié)構(gòu)上規(guī)范、總體上保持一致的目的 職級、職等越高，級差越大，加薪幅度越高，體現(xiàn)不同職位的貢獻(xiàn)度 高低職等間設(shè)定一定的職級交差，確保職等內(nèi)有足夠的調(diào)資空間 通過設(shè)定職級及其對應(yīng)的薪資水平，規(guī)范不同職位的薪資起點、可調(diào)升的范圍、調(diào)升幅度，使工資確定、調(diào)升規(guī)范化 職級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 萬元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2023 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間 區(qū)間 2( 級差 100 元 )經(jīng)理系列技術(shù)系列營銷系列區(qū)間 1( 級差 50 元 )業(yè)務(wù)系列工人系列39 職級薪酬對位表 職級 對應(yīng)年收入 ( 萬元 ) 管理系列職位名稱 技術(shù)系列職位名稱41 國內(nèi)營銷中心銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理 外球籠開發(fā)工程師40 5 . 2 239 附件開發(fā)工程師38 4 . 8 637 信息管理中心經(jīng)理、過程保障科科長36 4 . 5 成品檢驗科科長35 34 33 3 . 9 632 31 3 . 6生產(chǎn)準(zhǔn)備科科長、內(nèi)球籠工段長、大流通工段長、生產(chǎn)物控科科長、坎門辦事處主任30 G S P 工段長、國際營銷中心銷售服務(wù)經(jīng)理29 3 . 2 4 設(shè)備管理科科長 長度計量師28 工裝車間主管27 3 裝配工段長、坎門熱處理車間主管、計劃采購組組長26 內(nèi)球籠過程保障組組長、內(nèi)球籠總成驗收組組長25 內(nèi)球籠裝配驗收組組長、零部件產(chǎn)品驗收組組長、表面處理工段長、國內(nèi)營銷中心銷售服務(wù)經(jīng)理24 23 零部件探傷組組長、機(jī)加工班組長（大流通工段）、包裝組長外球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師22 機(jī)加工班組長（ G S P 工段、內(nèi)球籠工段）21 裝配工段班組長、設(shè)備維修班班長20 綜合組組長 外球籠工藝工程師、內(nèi)球籠工藝工程師19 18 內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師 內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師17 品保部理化分析員、工檢具驗收保障員 品保部理化分析員、工檢具驗收保障員40 職級薪酬對位表（續(xù) 1） 職級 對應(yīng)年收入 ( 萬元 ) 技術(shù)系列職位名稱26 品保部外球籠裝配驗收員25 24 23 22 品保部零部件巡檢員21 生產(chǎn)一部內(nèi)球籠機(jī)電修、磨工段機(jī)修、車銑工段機(jī)修、工裝制造操作工、品保部零部件首檢員、附件產(chǎn)品檢驗員、零部件成品驗收員、外協(xié)零部件半成品驗收員、國際營銷中心質(zhì)量檢驗員、國內(nèi)營銷中心檢驗員20 品保部內(nèi)球籠過程保障員19 生產(chǎn)一部電器維修、感應(yīng)焊工、品保部外制成品驗收員、成品出廠檢驗員18 生產(chǎn)一部電焊工、表面處理驗收員、進(jìn)貨毛坯驗收員職級 對應(yīng)年收入 ( 萬元 ) 業(yè)務(wù)系列職位名稱50 國際營銷中心總監(jiān)助理49 48 47 46 6 . 345 44 5 . 9 4 國際營銷中心品延產(chǎn)品采購專員43 42 5 . 5 841 技術(shù)改造項目經(jīng)理40 5 . 2 239 高級審計師38 4 . 8 6 管理創(chuàng)新項目經(jīng)理37 36 4 . 535 質(zhì)量體系推進(jìn)經(jīng)理34 助理會計33 3 . 9 6 主任會計、工程項目經(jīng)理32 績效培訓(xùn)主管41 職級薪酬對位表（續(xù) 2） 職級 對應(yīng)年收入 ( 萬元 ) 業(yè)務(wù)系列職位名稱27 3 資金結(jié)算中心主任、稅務(wù)核算中心主任26 財務(wù)核算中心主任、25 國際營銷中心單證組長24 公司法律顧問、成本核算統(tǒng)計中心主任23 企業(yè)發(fā)展部網(wǎng)絡(luò)管理員、外貿(mào)核算主任會計、設(shè)備管理員、物資部經(jīng)理助理22 工具備件采購員21 生產(chǎn)一部計算機(jī)管理員、成本核算會計、招聘主管、薪酬福利專員、工序外協(xié)專管員、國際營銷中心球籠計劃員、國際營銷中心附件采購員、國際營銷中心包裝計劃采購員、國際營銷中心平面設(shè)計員、工程施工管理員20 國際營銷中心單證員19 國際營銷中心發(fā)貨組長18 銷售會計、毛皮計劃專員17 資產(chǎn)核算會計、進(jìn)度跟催專員、品保部售后產(chǎn)品質(zhì)量分析員、物資部計劃員、薪酬福利助理、招聘助理、樣品管理員、生產(chǎn)一部中轉(zhuǎn)庫庫管員16 費用核算會計、內(nèi)球籠計劃員、裝配計劃員、國際營銷中心發(fā)貨員、生產(chǎn)一部毛坯庫庫管員、生產(chǎn)一部辦成品庫庫管員、生產(chǎn)一部成品庫庫管員、工資核算員、物資部工具庫管理員、物資部材料庫管理員、物資部附件庫管員、物資部付款員15 稅務(wù)核算會計、生產(chǎn)二部內(nèi)勤聯(lián)絡(luò)員、物資部倉管科科長、稅務(wù)資產(chǎn)會計14 1 . 3 2投產(chǎn)計劃員、國際營銷、中心成品庫組長、國際營銷中心成品庫管員、國際營銷中心成品保管員、國內(nèi)營銷中心倉庫主管、生產(chǎn)一部內(nèi)球籠庫管員13 材料會計、技術(shù)開發(fā)部資料管理員、生產(chǎn)一部文員、生產(chǎn)一部裝配統(tǒng)計員、生產(chǎn)一部家具苦庫管員、品保部文員12 1 . 2 資金核算員、國際營銷中心內(nèi)勤員、國內(nèi)營銷中心行政文員11 行政部行政秘書、總經(jīng)理秘書、生產(chǎn)一部統(tǒng)計員10 1 . 0 8 國內(nèi)營銷中心庫管員9 統(tǒng)計分析員8 0 . 9 6 行政管理部后勤管理員、國內(nèi)營銷中心售后服務(wù)員42 ? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設(shè)計設(shè)計原則 ? 職級體系設(shè)計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設(shè)計 ? 職位入級總結(jié) ? 方案實施關(guān)鍵點提示 目錄： 43 確定了職位系列和職級序列后的主要工作是對現(xiàn)有職位進(jìn)行分析和評價 職位分析 職位評價 ?職位分析是對某一職位的工作職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)等進(jìn)行明確規(guī)定，對組織內(nèi)的工作報告關(guān)系準(zhǔn)確界定、對任職人員的學(xué)歷、經(jīng)驗、專業(yè)技能水平及其它素質(zhì)提出合理要求的過程 ?職位分析的結(jié)果要形成書面報告，即職位說明書，作為指導(dǎo)工作、評價職位重要性以及績效考核等的重要依據(jù) ?根據(jù)職位所需技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對職位進(jìn)行綜合評價，確定職位在職級序列中的等級。 ?職位評價以職位為對象，而非評價擔(dān)任該職位的人員。 ?職位評價的結(jié)果應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調(diào)整。 量化評定每個職位在冠盛中的相對重要性 44 成立職位評價分析委員會 (人力資源部、其它部門代表、外部專家） 設(shè)計調(diào)查問卷和評分體系 職位分析 直接上級主管審閱 數(shù)據(jù)回收、錄入和處理 形成職位說明書 用評價體系打分 公司管理層通過 實 施 職位說明書初稿 職位評分初定 評價委員會分析 職位說明書定稿 職位評級結(jié)果 職位分析和評價需遵循如下程序 有岐 義嗎？ 是 否 審查 通過？ 調(diào)整 否 是 45 常用的幾種職位評價方法 職位排序法 職位分類法 因素比較法 其實施步驟是： （ 1）選擇工作評價者和需評價的工作；（ 2）取得工作說明書；（ 3）進(jìn)行評價排序。 其實施步驟是 :(1)選擇很多組織中都普遍存在的標(biāo)尺性工作 。(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補(bǔ)償因素 。(3)確定各種標(biāo)尺性工作在各種補(bǔ)償因素上應(yīng)得到的基本工資 。(4)將非標(biāo)尺性工作同標(biāo)尺性工作進(jìn)行比較，將非標(biāo)尺性工作在各種補(bǔ)償因素上應(yīng)得到的報酬金額加總，即得到非標(biāo)尺性工作的基本工資。 其實施步驟是： (1)確定職位類別的數(shù)目； (2)對各職位類別的各個級別進(jìn)行定義； (3)將被評價職位與所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的職位類別中的合適的級別上。 評分法 其實施步驟是 ： (1)進(jìn)行職位分析，準(zhǔn)備職位說明書； (2)選擇評價標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行定義； (3)確定各種評價標(biāo)準(zhǔn)的重要性程度； (4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）； (5)在各種等級中，選擇若干職位做為標(biāo)尺性職位。 46 幾種常用職位評價方法的比較 職位排序法 因素比較法 職位分類法 評分法 適用的 場合 ?職位設(shè)置比較穩(wěn)定 ?公司規(guī)模小 ?能夠隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn) ?公共部門和大公司的管理工作 ?各個職位的差別很明顯 ?職位設(shè)置不太穩(wěn)定 ?職位雷同性小 ?對精確度要求較高 優(yōu) 點 ?簡單方便，容易理解和操作 ?節(jié)約成本 ?能夠直接得到各個職位的薪酬水平 ?簡單明了，容易被員工理解和接收 ?避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 ?能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作的影響 ?可以經(jīng)常調(diào)整 缺 點 ?職位和職位之間進(jìn)行比較時，所使用的標(biāo)準(zhǔn)比較寬泛，很難避免主觀因素； ?要求評價人員對每個職位的細(xì)節(jié)都非常熟悉； ?只能排列各個職位價值的相對次序，無法回答各個職位之間的價值差距。 ?該方法不僅要求得到市場上標(biāo)尺性工作的薪酬水平，還要求不斷根據(jù)市場的變化進(jìn)行更新，所以這種評價方法是應(yīng)用最不普遍的一種； ?成本相對較高 ?劃分類別是關(guān)鍵，劃分過少，就難以準(zhǔn)確地區(qū)分職位的價值；劃分過多，對各種職位等級進(jìn)行定義就是一個非常復(fù)雜的工作； ?成本相對較高 ?設(shè)計比較復(fù)雜，對管理水平要求較高； ?成本相對較高。