【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和市場(chǎng)分析 采購策略 擬定 供應(yīng)商 認(rèn)證 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 聯(lián)盟管理通過對(duì)公司采購相對(duì)力量大小的分析后，可得出針對(duì)性的采購策略數(shù)量集中全球 化 技術(shù)創(chuàng)新最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改 進(jìn)重建關(guān)系采購策略? 整合供應(yīng)商數(shù)目? 將各單位數(shù)量集中? 將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并? 比較總成本? 考慮相關(guān)成本? 重新議價(jià)? 將定價(jià) 與 關(guān)系分開? 擴(kuò)充供應(yīng)商來源? 開發(fā)新供應(yīng)商? 從 供需不平衡中獲利? 進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程? 替換材料? 尋 找代替性方法采購? 尋 求 總 成本最 優(yōu)? 流程 改進(jìn)? 分享生產(chǎn)力提升收益? 整合儲(chǔ)運(yùn)? 與 供應(yīng)商 信息 協(xié)同? 建立 /開發(fā)重要供應(yīng)商? 運(yùn)用策略聯(lián)盟? 評(píng)估策略性：購 /制決策? 建立整合性供應(yīng)鏈知己知彼采購策略創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)詳細(xì)內(nèi)容在 E 部分展開描述商機(jī)評(píng)估 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商和市場(chǎng)分析 采購策略 擬定 供應(yīng)商 認(rèn)證 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 聯(lián)盟管理B類產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以把生產(chǎn)性物料分成 ABC三大類，四種類型的產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品A類產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品C類產(chǎn)品示例一般產(chǎn)品ABC產(chǎn)品分類商機(jī)評(píng)估 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商和市場(chǎng)分析 采購策略 擬定 供應(yīng)商 認(rèn)證 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 聯(lián)盟管理 根據(jù)戰(zhàn)略采購策略實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)作，并開始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理說明說明流程步驟流程步驟 適合的適合的產(chǎn)品類型產(chǎn)品類型– 每一單詢價(jià)、談判、下單、結(jié)算– 供應(yīng)商的數(shù)量較多– 通過多個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格比較降低價(jià)格和采購風(fēng)險(xiǎn)流程方案一 需求分解核算物料需求計(jì)劃 詢 價(jià) 談判 選擇供應(yīng)商 下 訂 單 運(yùn) 輸結(jié)算– 部分核心產(chǎn)品 (A類 )– 瓶頸產(chǎn)品 (B類 )流程方案三– 標(biāo)準(zhǔn)合同– 與供應(yīng)商簽訂 1年的供貨合同– 供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定 (1~2家 )– 通過管理庫存安排供應(yīng)長(zhǎng)期供貨合同(如 :1年 ) 供應(yīng) 安排 運(yùn) 輸結(jié)算– 部分關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 )– 大部分 C類產(chǎn)品流程方案二– 標(biāo)準(zhǔn)合同– 與供應(yīng)商簽訂較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同 (3個(gè)月，半年或 1年 )– 供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計(jì)劃簽訂標(biāo)準(zhǔn)合同 下 訂 單 運(yùn) 輸定期結(jié)算– 杠桿產(chǎn)品 (A類 )– 部分核心產(chǎn)品 (A類 )– 部分非關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 )– 部分 C類產(chǎn)品1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)示例差異化的采購流程標(biāo)準(zhǔn) 合同 的 條款 可以 根據(jù) 不同 的 供應(yīng)商而 有 所 不同供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 4全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價(jià)格 /折扣支付條件幣種交貨條款： 運(yùn)輸方式 包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù) /保密協(xié)議示例通過鑒定較長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時(shí)間，從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的采購流程時(shí)間的縮短– 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度– 每一筆合同均需要詢價(jià)、談判、選擇供應(yīng)商– 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn) 需求 分解 核算調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認(rèn)目前未來– 流程比較精簡(jiǎn)– 訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用– 訂單不需要反復(fù)確認(rèn)– 可以縮短采購周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~4 16~20 需求 分解 核算調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~3 4~6示例[天 ]對(duì) C類產(chǎn)品和部分 B類產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) “ 供應(yīng)商管理庫存 ” 的采購模式現(xiàn)狀– 分析需求和計(jì)劃? 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個(gè)產(chǎn)品的需求– 處理例外事件? 短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整– 下訂單 /供貨計(jì)劃安排? 每月 (半月 )的訂單? 通過電話、傳真、 EMS傳遞– 支付 /結(jié)算? 每一筆支付 /結(jié)算目標(biāo) (“供應(yīng)商管理庫存 ”)– 由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計(jì)劃? 根據(jù)最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排– 自動(dòng)地傳送消耗情況和預(yù)測(cè)? 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Inter– 每月搜集信用單據(jù)? 庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付 /結(jié)算的基礎(chǔ)? 供應(yīng)商核對(duì)發(fā)票– 提供倉庫 (以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 )給供應(yīng)商– 或供應(yīng)商提供倉庫供應(yīng)商管理庫存“ 供應(yīng)商管理庫存 ” 實(shí)施方案一：長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨供應(yīng)商 庫房 生產(chǎn)線? “ 供應(yīng)商管理庫存 ” 的運(yùn)作模式一領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII– 與供應(yīng)簽訂長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同– 供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃決定供貨計(jì)劃和安排生產(chǎn)– 庫房?jī)?nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時(shí)才發(fā)生購買行為– 每個(gè)供應(yīng)商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù)– 庫存由計(jì)劃員統(tǒng)一管理– 實(shí)時(shí)地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進(jìn)行配送– 避免運(yùn)輸車隊(duì)的交叉而導(dǎo)致的 效率損失– 快速反應(yīng)說明供應(yīng)商 I供應(yīng)商 II供應(yīng)商 III生產(chǎn)線 I生產(chǎn)線 II生產(chǎn)線 IIIIIIIII… … I II V VI IVI II III VI IVI II III VIJIT(Justintime)和零庫存的目標(biāo)“交叉站臺(tái) ”的物流模式 “直配 ”的物流模式– 供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨 持續(xù)補(bǔ)貨– 貨物在 “ 交叉站臺(tái) ” 倉庫上不停留– 供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配– 供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計(jì)劃安排– 供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線– 適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線 1對(duì) 1的方式– 供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計(jì)劃安排供應(yīng)商 I供應(yīng)商 II生產(chǎn)線 I生產(chǎn)線 IIIIIIIIIIII供應(yīng)商 III 生產(chǎn)線 III生產(chǎn)線 I生產(chǎn)線 IIIIIIII供應(yīng)商 I供應(yīng)商 II供應(yīng)商 IIIII IIIIII生產(chǎn)線 IIIIII“供應(yīng)商管理庫存 ” 實(shí)施方案二：長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以逐步實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨 (JIT JustInTime)和零庫存的目標(biāo)? “ 供應(yīng)商管理庫存 ” 的運(yùn)作模式二詳細(xì)內(nèi)容在 G 部分展開描述商機(jī)評(píng)估 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商和市場(chǎng)分析 采購策略 擬定 供應(yīng)商 認(rèn)證 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略 聯(lián)盟管理D. 標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視 — 邁出關(guān)鍵的一步邁出關(guān)鍵的一步思考： 1. 目前如何進(jìn)行供應(yīng)商 IQC評(píng)價(jià)？ 2. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施中有哪些問題？ 3. 目前的測(cè)量系統(tǒng)可以信賴嗎？ 某咨詢師 H應(yīng)邀到一五金加工廠 M進(jìn)行咨詢。在咨詢過程中， M廠的品質(zhì)經(jīng)理W先生提出一個(gè)問題： 我們廠為了控制加工零件的彈力，專門購置了硬度計(jì)來控制來料銅片的硬度。我們每一卷銅片來料都經(jīng)過了 IQC硬度檢測(cè)，但是在加工過程中還是發(fā)現(xiàn)銅片硬度出現(xiàn)問題，我們開始認(rèn)為可能是一卷中銅片的硬度不均勻造成的，但經(jīng)我們多次分析，一卷銅片的硬度并沒有明顯的差異 ,W先生又補(bǔ)充說： 不過，銅片硬度異常出現(xiàn)的次數(shù)并不多，很難捕捉到出現(xiàn)的規(guī)律 。 案例分析問題背景案例分析 咨詢師 H開始了分析，他先查看了工廠歷史異常銅片的一些相關(guān)數(shù)據(jù)，沒有發(fā)現(xiàn)什么明顯的問題。他又要來了 IQC的來料檢查記錄，當(dāng)他看了 IQC的來料檢查記錄，心里就明白了一半了。咨詢師 H就此問題詢問了 IQC主管： 你們是如何測(cè)試銅片的來料硬度的？ IQC主管王先生說： 我們從每一卷來料中任意的位置剪下一塊進(jìn)行硬度測(cè)量，每片測(cè)量一次，硬度測(cè)量結(jié)果如果在我們定的規(guī)格內(nèi)就接受，如果不在規(guī)格內(nèi)我們就再測(cè)量?jī)纱芜M(jìn)行確認(rèn)，如果合格就接受，不合格就拒收。 咨詢師 H發(fā)現(xiàn)問題的原因正如他看到來料檢查記錄時(shí)感覺的一樣。 情況調(diào)查 咨詢師 H對(duì)品質(zhì)經(jīng)理 W先生分析了一下問題的原因： 銅片的問題正是來源于來料檢查上，由于你們對(duì)每一個(gè)樣本只測(cè)量一次，所以當(dāng)測(cè)量出現(xiàn)問題時(shí)就是很難發(fā)現(xiàn)。測(cè)量有幾種情況： 1，你們測(cè)量能夠得到正確的結(jié)果 ,這種情況下不會(huì)有什么問題 2，你們的測(cè)量不能夠得出正確的結(jié)果 a,當(dāng)來料是合格的，如果你們的測(cè)量結(jié)果判定是不合格，你們就會(huì)重新確認(rèn)，這樣也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)誤判情況 . b， 當(dāng)來料不合格，如果測(cè)量結(jié)果判定是合格，就會(huì)發(fā)生誤判情況。 H對(duì) W經(jīng)理說： 你們所發(fā)生的異常就是 b種情況造成的。 品質(zhì)經(jīng)理 W先生聽了后一下明白： 沒錯(cuò)，就是這個(gè)問題，以前一直沒有注意到，我們每個(gè)樣本只測(cè)量一次是錯(cuò)誤的做法，很容易導(dǎo)致誤判，正確的做法應(yīng)該每個(gè)樣本最少測(cè)量 3次以上，這樣可以大大減少測(cè)量誤判的機(jī)率。 案例分析原因分析解決方案 案例分析 咨詢師 H說： “ 沒錯(cuò)，這樣就可以有效避免類似問題出現(xiàn)。不過，我還有一個(gè)更好的控制來料銅片硬度的方案告訴你， ” 咨詢師 H接著說： “ 為什么不用SPC來控制質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)？ 如果按你們以前的記錄表的方式記錄數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)不超出規(guī)格就行了，就無法從數(shù)據(jù)中得到更多有效信息，對(duì)供應(yīng)提供的銅片的質(zhì)量的波動(dòng)無法進(jìn)行有效的監(jiān)控。 ” 咨詢師 H系統(tǒng)的對(duì) W先生介紹了運(yùn)用 SPC的方法： 根據(jù)目前的情況我們可以選擇 SPC控制圖中的 X平均值與極差 R控制圖。根據(jù)不同的供應(yīng)商分別制作控制圖，每份樣本測(cè)量三次，當(dāng)作一組數(shù)據(jù)。首先我們可以根據(jù)最近的 30次來料的數(shù)據(jù)計(jì)算出供應(yīng)商的工序能力（ CPK）， 如果，工序能力小于 1，就必須要求供應(yīng)商進(jìn)行改善品質(zhì)，否則我們就考慮更換新的供應(yīng)商。解決方案 案例分析如果工序能力大于 ，可以選為長(zhǎng)期供應(yīng)商。然后我們通過連續(xù)的 25組數(shù)據(jù)計(jì)算控制圖的上下控制界線， X平均值代表每一次來料的硬度，如果 X控制圖出現(xiàn)超出控制界線或與控制圖異常判定規(guī)則相符的情況，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析，如果數(shù)據(jù)測(cè)量沒有問題，則有可能供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)與以前比較發(fā)生了變異，應(yīng)及時(shí)通知供應(yīng)商對(duì)來料進(jìn)行改善，并要求供應(yīng)商提供相應(yīng)的原因分析，對(duì)策報(bào)告。 R控制圖代表了三次測(cè)量的最小差異，如果 R控制圖出現(xiàn)異常，表明測(cè)量系統(tǒng)有問題，應(yīng)立即進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，找出原因，并進(jìn)行改善。咨詢師 H最后又提醒品質(zhì)經(jīng)理 W先生： 1. 現(xiàn)在用 SPC的控制線來取代以前的用規(guī)格來要求供應(yīng)商，實(shí)際上要求是加嚴(yán)了， 但又是合理的，因?yàn)?SPC是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算控制線的，以前能夠做到，現(xiàn)在也應(yīng)該做到，不過你們必須通知供應(yīng)商你們現(xiàn)在應(yīng)用的控制方法，提醒供應(yīng)商進(jìn)行配合。2. SPC不僅僅是作圖，最重要的是對(duì)圖表上的異常點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)的分析，及時(shí)解決問題，否則 SPC會(huì)流于行式，起不到作用。3. SPC必須在過程穩(wěn)定 ,工序能力足夠的情況下才可以用，否則 SPC無法應(yīng)用。4. 必須注意培訓(xùn)，確保 SPC能被正確理解和運(yùn)用。 未來改進(jìn)建議案例分析廢棄水平 (%)2023 2023晚會(huì)時(shí)間3212023年 4月 公司晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)? 工廠的廢品率達(dá)到年度的降低 %? 總經(jīng)理給全廠頒獎(jiǎng) ? 儀式在餐廳進(jìn)行：為所有的人準(zhǔn)備了各種點(diǎn)心和飲料? 總經(jīng)理講演： “ 每個(gè)人都應(yīng)為你們?nèi)〉玫某删透械津湴粒?”1 2 3 4 5 6 7 過程穩(wěn)定性原理案例過程穩(wěn)定性原理案例經(jīng)理想收回獎(jiǎng)勵(lì) .3212023年 7月