醫(yī)療企業(yè)mtp問題分析與決策管理(編輯修改稿)
2025-02-05 13:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ▲ 流程圖 : 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 ▲ 查檢表 : 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 ▲ 環(huán)節(jié)要因分析 : 須確認(rèn)，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時(shí)請仔細(xì)拆解問題細(xì)部環(huán)節(jié) ▲ 運(yùn)用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計(jì)技術(shù)？ 二 .分析失敗原因 ▲ 問題未能仔細(xì)拆解，而僅就問題本 身討論或判斷 ▲ 當(dāng)分析問題有牽涉到單位職責(zé)時(shí)， 過于自我保護(hù) ▲ 對問題本身未形成共識 ▲ 對問題本身有先入為主的思考障礙 三 . 分析的操作技巧（參考） 查核表法 （ Check list） 探討某一問題時(shí)，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。 型態(tài)分析法 列舉所探討之對象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。 特性（屬性） 列舉法 提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強(qiáng)制聯(lián)想）的方法。 希望列舉事項(xiàng) 列舉愿望及夢想，表達(dá)能使之實(shí)現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法 缺點(diǎn)列舉法 列舉現(xiàn)有的各項(xiàng)缺點(diǎn)，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法 (三 ). 第三階段設(shè)定目標(biāo) 主要問題 → 設(shè)定總目標(biāo) → 劃分階段目標(biāo) → 共識 一. 設(shè)定目標(biāo) 二. ▲ 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) ▲ 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時(shí)，可以很明顯判斷出 目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計(jì)劃 ? (確定目標(biāo)的可行性 ) ▲ 藉由 5W1H思考（ WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識 二 . 失敗的原因 ▲ 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) ▲ 未取得操作改善者的共識 (四 ). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行 目標(biāo)確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識 → 任務(wù)分配 一 . 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時(shí)切勿預(yù)設(shè)障礙 ▲ 誰執(zhí)行 ?知會(huì)誰 ?誰評估 ? ▲ 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 ▲ 上級給予足夠解決問題的 資源（人財(cái)物）或權(quán)限 ▲ 活動(dòng)、步驟、執(zhí)行、時(shí)間與負(fù)責(zé)人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵(lì)提出意見 二 . 失敗原因 ▲ 上級未給予足夠解決問題的資源（人財(cái)物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時(shí)有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無法開展 ▲ 分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白 ▲ 解決問題未有效分工 ▲ 確定解決順序與橫向關(guān)系 三 .解決問題的操作技巧（參考） 腦力激蕩 （ brain storming） 與其它成員的批判或現(xiàn)實(shí)無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。 三菱腦力激蕩法（ MBS） 此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項(xiàng)變形方法；強(qiáng)制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。 腦力記錄法 （ brain writing） 此乃指于一定時(shí)間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實(shí)構(gòu)想內(nèi)涵的方法。 KJ法 開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不
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