【文章內(nèi)容簡介】 ?崇洋的現(xiàn)象 ?生活水平的改變 ?可口可樂與麥當勞現(xiàn)象 ?分期付款方式的推廣 ?超級市場的發(fā)展 外部環(huán)境分析－科學技術環(huán)境 ? 精加工業(yè)的技術發(fā)展 ? 制造業(yè)的發(fā)展 ? 電子科技的引進 ? 電腦的普及化 ? 電子商務時代的到來 外部環(huán)境分析－競爭環(huán)境 ? 壟斷與保護政策 ? 供應商的變化 ? 替代品的出現(xiàn) ? 新競爭者出現(xiàn) ? 用戶的變化 ? 進口產(chǎn)品的增加 ? 三資企業(yè)的增加 外部環(huán)境分析－其它環(huán)境 ?交通運輸與企業(yè)產(chǎn)品銷售 ?基礎建設狀況 ?突發(fā)事件 外部環(huán)境分析－行業(yè)環(huán)境 ? 行業(yè)環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)及相關的上、下游行業(yè) ? 構成行業(yè)環(huán)境的五種力量是： – 直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者” – 供應各種原料、組件、服務或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應商” – 向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者” – 可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能，而有替代效果的“替代品” – 隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者” ? 對所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場走向進行廣泛的行業(yè)研究。 ? 探索所選擇的行業(yè)對手過去成功的或失敗的案例并得出結論。 ? 確定最有影響力的行業(yè)因素。 ? 獲得競爭對手的財政或經(jīng)營數(shù)據(jù)。 ? 獲得最新戰(zhàn)略動態(tài)的信息。 ?評估行業(yè)競爭程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時修正或調(diào)整公司在市場上的定位。 ?分析對手動向，評估對本行業(yè)帶來的影響。 （續(xù)） 行業(yè)及市場競爭分析－行業(yè)五大驅(qū)動力 潛在的加入競爭者 供應者 買方 替代物 新加入競爭者的威脅 供應者的 討價能力 討價能力 買方的 替代產(chǎn)品或服務對 產(chǎn)業(yè)帶來的威脅 產(chǎn)業(yè)競爭者 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 行業(yè)及市場競爭分析－產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 ? 競爭及其激烈程度源于以下諸多因素： – 眾多的或勢均力敵的對手 – 產(chǎn)品增長緩慢 – 高固定成本或高庫存成本 – 差別性與轉換成本方面的欠缺 – 生產(chǎn)能力 – 競爭對手的多樣化 – 戰(zhàn)略賭注下得大 – 撤退障礙大 行業(yè)及市場競爭分析－供應者的討價能力 ? 產(chǎn)生供應者討價能力的因素包括： – 供應者集中化程度高 – 供應者不必與替代產(chǎn)品競爭 – 一個產(chǎn)業(yè)并非供應者的主要客戶 – 供應產(chǎn)品成為買者業(yè)務的主要投入資源 – 供應者產(chǎn)品已經(jīng)差別化或變遷成本已形成 – 供應者表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅 – 勞動力也必須作為一種供方組織考慮在許多產(chǎn)業(yè)中 行業(yè)及市場競爭分析－買方的討價能力 ? 產(chǎn)生買方討價能力的因素包括： – 買方大批量集中購買 – 購買的是標準無差異產(chǎn)品 – 買方盈利低 – 買方采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅 – 產(chǎn)品對買方的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務無重大影響 – 買方掌握充分信息 – 買方面臨的轉換成本少 – 買方從行業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買額的相當大的一部分 行業(yè)及市場競爭分析－入侵威脅 ? 入侵威脅的大小取決于呈現(xiàn)的入侵障礙加上準備入侵者想象中原來從業(yè)者的反擊。 ? 六種行業(yè)進入壁壘： – 規(guī)模經(jīng)濟 – 產(chǎn)品差別化 – 資金需求 – 轉變成本 – 與規(guī)模無關的成本劣勢 – 掌握銷售渠道 ? 最佳策略是領先進入一個產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進入障礙。 行業(yè)及市場競爭分析－替代品帶來的壓力 ? 替代品的識別就是尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。 ? 在相同環(huán)境下，替代品的價格是產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品價格的上限。 ? 針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品往往是產(chǎn)業(yè)的集體行動。 ? 應引起極大重視的替代品 – 容易發(fā)展導致價格改善從而排擠原產(chǎn)品的產(chǎn)品 – 由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略 ? 進行行業(yè)環(huán)境的分析是制訂競爭戰(zhàn)略的關鍵一步。 ? 一種有效的競爭戰(zhàn)略往往采取一些進攻性或防守性行動，以建立起自己的陣地防守五種競爭力量的進攻。這包括： – 置公司于適當位置，使之能針對現(xiàn)有競爭力量的排列，采取最佳防守。 – 通過戰(zhàn)略性行動影響競爭力量的平衡，從而改善公司的相對處境。 – 預測影響競爭力量大小的諸因素的變化，并作出反應，使這些變化在競爭中顯露出來之前就可選取一種能夠適應新的競爭平衡的戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－產(chǎn)業(yè)生命周期圖解 產(chǎn) 品 的 銷 售 額 推出期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－產(chǎn)業(yè)生命周期 ? 推出階段 ：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費用高，促銷費用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。 ? 成長階段 ：試銷成功后，轉入批量生產(chǎn)，達到規(guī)模經(jīng)濟，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。 ? 成熟階段 ：銷售額最高，由于競爭激烈，為站住腳，產(chǎn)品價格下降，利潤開始下降。 ? 衰退階段 ：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－單一產(chǎn)品策略 ? 推出階段 ：大力加強教育與宣導工作，讓消費者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。 ? 成長階段 ：若是領導性品牌，應迅速建立進入障礙，或快速擴大市場占有率。 ? 成熟階段 ：以各種促銷手段維持市場，或是進行市場區(qū)隔 ? 衰退階段 ：考慮是否退出。 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略 － BCG四個矩陣象限模型 C D A B 市 場 占 有 率 高 低 高 低 產(chǎn) 品 成 長 率 象限 A： 問題兒童 象限 B： 超級明星 象限 C： 金牛 象限 D： 狗 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略