技術(shù)創(chuàng)新理論與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(編輯修改稿)
2025-02-03 13:34 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 月），小組發(fā)現(xiàn)他們對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家以外的用戶情況知之甚少。在發(fā)達(dá)國(guó)家，感染引起的死亡已很少，但在不發(fā)達(dá)國(guó)家傳染病仍然是人類(lèi)主要的殺手。假如公司希望發(fā)現(xiàn)一種突破性的感染控制產(chǎn)品，小組必須訪問(wèn)幾個(gè)正出現(xiàn)的市場(chǎng)區(qū)域，主要的新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)將出現(xiàn)在這些地方。從 1996年 11月到 1997年 1月，小組分成兩個(gè)組，分別去訪問(wèn)南美和亞洲的醫(yī)院。 Shor和 Pournoor 訪問(wèn)了馬來(lái)西亞、韓國(guó)、印度尼西亞和印度。這是外科醫(yī)療市場(chǎng)部第一次派產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員而非營(yíng)銷(xiāo)人員去訪問(wèn)用戶。這使得小組成員能親眼觀察手術(shù)醫(yī)生如何處理感染問(wèn)題。 案例： 3M公司與領(lǐng)先用戶方法（ 5） ? 第四個(gè)階段“ 最終產(chǎn)品概念導(dǎo)出階段 ”（ 3個(gè)月）。小組決定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”問(wèn)題上。然后，他們把目光集中在產(chǎn)品有效性和成本。 Shor主持了由 11名公司成員和11名外部專(zhuān)家共同參與的研討會(huì)議。會(huì)議分為若干次，每次 。每次小組成員被分成 3~5人一組。 案例： 3M公司與領(lǐng)先用戶方法（ 6） 領(lǐng)先用戶項(xiàng)目小組面臨的挑戰(zhàn) 第一個(gè)是缺乏一般公司會(huì)議具有的結(jié)構(gòu)，結(jié)果一些組在討論中雜亂無(wú)章，毫無(wú)意義。但漸漸地許多組都形成了特定程序，這使他們總能在最后幾分鐘得出結(jié)果。 第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自內(nèi)外部成員之間的不一致。例如，最初化裝師對(duì)討論莫名其妙，不知道他能做什么。但隨著時(shí)間的推移，他的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和我們的需要開(kāi)始一致起來(lái)，他的貢獻(xiàn)也越來(lái)越多。而與之相反，外科醫(yī)生的新思想在會(huì)議的早期就涌現(xiàn)出來(lái)。 第三個(gè)挑戰(zhàn)是尋找方法使創(chuàng)造性的思想與技術(shù)可行性結(jié)合起來(lái)。在頭腦風(fēng)暴法（ brain storm） 基礎(chǔ)上的思想交流形成了小組關(guān)鍵產(chǎn)品概念的基礎(chǔ)。 第四個(gè)挑戰(zhàn)是駕馭太多的事實(shí)。在這兒，各個(gè)專(zhuān)家之間的問(wèn)題與解答的相互作用，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)。例如，一個(gè)參加者問(wèn)：“怎么樣使這些防菌材料粘到患者的身體上？”化裝師用他的專(zhuān)業(yè)知識(shí)給出了解答。 案例： 3M公司與領(lǐng)先用戶方法（ 7） 最終步驟：應(yīng)用定量評(píng)價(jià)來(lái)對(duì)這些產(chǎn)品概念排序 ? 對(duì)新產(chǎn)品的用戶偏好； ? 為事業(yè)分部創(chuàng)造新的增長(zhǎng) ， 創(chuàng)造新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)業(yè) ， 使之能夠改變業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)； ? 盡可能將 3M的專(zhuān)有技術(shù)與專(zhuān)利保護(hù)結(jié)合起來(lái) ， 使 3M的其它業(yè)務(wù)獲得高增長(zhǎng) 。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) (NPDs)的控制因素 ? 時(shí)間因素 ? timing ? 價(jià)值因素 ? value maximum ? 成本因素 ? RD budgeting ? 風(fēng)險(xiǎn)因素 ? risk minimum ? 創(chuàng)新的不確定性 (uncertainty) 技術(shù)創(chuàng)新的不確定性因素 ? 市場(chǎng)不確定性 ? 潛在需求信息的不完全性 ? 市場(chǎng)拉動(dòng)型創(chuàng)新面臨的市場(chǎng)不確定性大大低于技術(shù) 推動(dòng)型創(chuàng)新 ? 技術(shù)不確定性 ? 產(chǎn)品原型與工程化 /規(guī)模生產(chǎn)之間的差距 ? 新技術(shù)與現(xiàn)行技術(shù)系統(tǒng)之間的不兼容性 ? 制造成本問(wèn)題 技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)（ 1） ? 大約 40%的 RD項(xiàng)目在技術(shù)上未能最終完成； ? 在技術(shù)上成功的 RD項(xiàng)目 ， 其中約 45%無(wú)法成功商業(yè)化 ， 主要原因是其市場(chǎng)收益無(wú)法保證； ? 在進(jìn)行商業(yè)化的 RD項(xiàng)目中 ， 約有 60%在經(jīng)濟(jì)上是無(wú)法獲利的 。 ? S P Blake（ 1978） 技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)（ 2） ? 3000 raw ideas (unwritten) = 300 ideas submitted =125 small projects = 9 significant developments = 4 major developments = launches = 1 success Greg A. Stevens James Burley （ 1994） 技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)（ 3） FAILURE defined as failing to reach breakeven profit potentials ? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) : Risk of Failure 5 in (75%) ? 突破性創(chuàng)新 : 9 in 10 (90%) ? 最佳實(shí)踐公司 : Risk of Failure 1 in 3 (30%) ? Stage Gate to Development: ~ in 10 (5060%) 技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的控制方法 ? 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的控制 ? 失敗創(chuàng)新項(xiàng)目的管理 ? 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的控制 ? 共同的方法 ? 分階段狀態(tài)門(mén)控制方法 （ stage gate process） ? 縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 ? 可行性分析 （ feasibility study） ? 對(duì)市場(chǎng)需求信號(hào)的分析 分階段狀態(tài)門(mén)控制方法 Gate 1 Gate 0 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Commercial Availability Concept Gener
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