【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 認(rèn)同活動(dòng)（確認(rèn)） 被管理者 管理者 糾偏（習(xí)慣） 被管理者 Ⅱ 期 六 .教育式管理的三個(gè)階段 管理者 放權(quán)（自主） 被管理者 Ⅲ 期 六 .教育式管理的三個(gè)階段 Ⅰ 期：教育階段 — ? 對(duì)管理者的良苦用心深信不疑 ? 認(rèn)同感的培養(yǎng)階段 ? 管理權(quán)威的孕育期 ? 管理活動(dòng)的胚胎期 ? 以帶（養(yǎng)）為主，以管為輔的階段 Ⅱ 期：管理階段 — ? 管理活動(dòng)實(shí)施的主要階段 ? 管理權(quán)威的實(shí)施、展開(kāi) ? 管理者與被管理者習(xí)慣化、模式化過(guò)程 ? 以管為主，以帶（養(yǎng)）為輔的階段 ? 認(rèn)同度的形成階段 Ⅲ 期：自主階段 — ? 已經(jīng)形成極高的認(rèn)同度 ? 人已被標(biāo)準(zhǔn)化 ? 管理者與被管理者的關(guān)系已基本模式化 ? 管理者充分放權(quán) ? 被管理者自主管理 ? 二個(gè)定義 企業(yè)文化 —— 一群人，有一些共 同的深信不疑的看法。 認(rèn)同 —— ①認(rèn)同感： 信仰、盲從 感性 ②認(rèn)同度： 確認(rèn) 理性 工廠型團(tuán)隊(duì)打造 工廠型團(tuán)隊(duì)打造 一、團(tuán)隊(duì)的種類(lèi) 娛樂(lè)型團(tuán)隊(duì) —— 以開(kāi)心為目標(biāo)， 輕松、不叫真。 銷(xiāo)售型團(tuán)隊(duì) —— 以簽單為目標(biāo)， 激情、感性、隨機(jī)應(yīng)變。 工廠型團(tuán)隊(duì) —— 以出貨為目標(biāo)， 嚴(yán)謹(jǐn)、理性、死板。 二、工廠團(tuán)隊(duì)的核心問(wèn)題 ? 我們多年養(yǎng)成的個(gè)性，和工廠對(duì)人的要求不相容。 自 隨心所欲 — 憑感覺(jué)，留余地 由 自行其是 — 自主決定，不受約束。 化 自以為是 — 主觀、個(gè)性。 三、工廠型團(tuán)隊(duì)打造的核心理念 做一個(gè)工 廠的人？ 我們絕大多數(shù)人將 或：做一個(gè)工 終生與“工廠”為伴， 廠的事？ 成為一個(gè)“工廠人” 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 精細(xì)化 ? 工廠的人首先要具備精確的思維，精確的行為，精確的習(xí)慣。 ? 要懂得對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，對(duì)細(xì)節(jié)的執(zhí)著，對(duì)細(xì)節(jié)的改進(jìn)。 精細(xì)化 ? 德國(guó)制造和日本制造是世界制造業(yè)的標(biāo)桿。機(jī)械和死板所造就的嚴(yán)謹(jǐn)和精確是這兩個(gè)民族共同的特征。 ? 拼刺刀的故事（一個(gè)關(guān)于死板的真實(shí)故事 — 練就置于死地而后生的精神） ? 零庫(kù)存和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)背后的武士道精神。 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 精細(xì)化 ? 精細(xì)化所需要的二種品性。 ? 率真 — 細(xì)節(jié)與真相是孿生兄弟。 ? 用盡量小的時(shí)間單位去承諾或要求別人。 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 職業(yè)化 ? 一個(gè)誤區(qū)：錯(cuò)把專(zhuān)業(yè)化當(dāng)職業(yè)化。 ? 熟悉不代表了解，專(zhuān)注才能解決問(wèn)題。 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 職業(yè)化 職業(yè)化的實(shí)質(zhì)： ● 按規(guī)定去做（專(zhuān)業(yè) 人士通?。褐恍校? ● 工作需要重于個(gè)人需 要（學(xué)會(huì)服從） ● 組織大于個(gè)人（自謙） 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 市場(chǎng)化 ? 現(xiàn)代工廠的本質(zhì)是：為別人生產(chǎn)。 ? 市場(chǎng)化的生存法則必然是：由別人說(shuō)了算。 ? 采購(gòu) 倉(cāng)管評(píng)價(jià)，倉(cāng)管 車(chē)間評(píng)價(jià)，上工序 下工序評(píng)價(jià)，車(chē)間 品管評(píng)價(jià)，品管 客戶(hù)評(píng)價(jià)。 四、工廠人應(yīng)具備的三大特征 （標(biāo)準(zhǔn)） 五、案例：海爾、格蘭仕 ? —— 一支持續(xù)在超常壓力下生存的團(tuán)隊(duì) 一、營(yíng)造自我施壓的文化 [認(rèn)同感戰(zhàn)役 ] ? 《南風(fēng)窗》刊登的一篇題為《六問(wèn)海爾》的文章稱(chēng)：“如今，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想象。幾乎每一個(gè)員工都能感受到無(wú)形的壓力之大。一位員工形容，一進(jìn)入企業(yè)，就像進(jìn)入到一個(gè)巨大的壓力鍋內(nèi)，全身都有透不過(guò)氣來(lái)的感覺(jué)?！睂?duì)此，張瑞敏是怎么說(shuō)的呢：“要不斷給自己加壓，壓力在某種程度上就是動(dòng)力。” ? 偉人就是惡人，惡在哪里？惡到把小事?lián)缸〔环?，非常認(rèn)真，不做到就不行。特別是中高層的管理者能夠不斷針對(duì)自我、改善自我。戰(zhàn)勝自我，這是我們一直在追求的。 ?20多年來(lái)，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每月中層干部的考評(píng)會(huì)上，都要評(píng)出績(jī)效最好的干部和最差的干部，最好的掛紅牌（表?yè)P(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并具體剖析情況，使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在班組，每天都評(píng)選出最好的和最差的員工，在《班組負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)日考核欄》上公布。被評(píng)出的最好員工在其照片下畫(huà)個(gè)笑臉（紅色），最差員工在其下面畫(huà)個(gè)哭臉（黃色）。 ? 我們每年都對(duì)于干部有升有降，很多降職的干部，都是對(duì)海爾作出過(guò)很大貢獻(xiàn)的，都在海爾被評(píng)過(guò)優(yōu)秀、先進(jìn)、標(biāo)兵的，有的還被評(píng)為功臣。另外，他們都是非常的努力，但努力歸努力，貢獻(xiàn)歸貢獻(xiàn)，這些都屬于過(guò)去了，現(xiàn)在要看的是市場(chǎng)效果，效果不行，不可能因?yàn)檫^(guò)去做了很多的工作就可以遷就。 ? 所有獨(dú)立公司的一把手都要堅(jiān)持“雙自”原則，即“自主替代、自主管理”?！白灾魈娲本褪遣粩嗟刈晕曳穸?，不斷地給自己提出新的奮斗目標(biāo)，不斷地打破舊有平衡，尋求新的發(fā)展目標(biāo)?！白灾鞴芾怼钡幕A(chǔ)是必須有嚴(yán)格的制度管理。 ? 幾乎所有人都認(rèn)為我們的模式挺好的，但是學(xué)不來(lái)，就是太苦了。但中國(guó)的企業(yè)你不這么干，我看是不行的。 ?2023年我們免職的是 3人，降職的是 6人，在現(xiàn)崗位整改的是 4人，總共是13人，大概占中高層管理者的 20%。要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便猶如船上的羅盤(pán)，它只負(fù)責(zé)船只可以到達(dá)終點(diǎn)，但不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。 ? 在怎么使大的企業(yè)具有活力方面，在中國(guó)企業(yè)中，我們是做得最好的，在國(guó)際上，也是走在比較前面的。海爾能做到這一點(diǎn)，就是因?yàn)閯?chuàng)新的企業(yè)文化被大家接受，每個(gè)人不管你在哪個(gè)崗位干，不可能穩(wěn)穩(wěn)地干下去，要求你每天都要挑戰(zhàn)自我，不安定感非常強(qiáng)。 ? 我認(rèn)為有時(shí)成功恰恰是失敗之母。因?yàn)?，成功易使人陶醉沉浸其中，并視之為?jīng)驗(yàn)，用經(jīng)驗(yàn)去對(duì)待處理事物，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，常常令你走進(jìn)誤區(qū)，束縛了發(fā)展。一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)很重要，可一旦全盤(pán)依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)也就完了，因?yàn)槟遣豢赡苓m應(yīng)外界的發(fā)展變化。美國(guó)一位管理學(xué)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，你要想搞垮一個(gè)企業(yè)很容易，只要往那里派一個(gè)具有 40年管理經(jīng)驗(yàn)的總裁就行了。 ?我們的組織結(jié)構(gòu)不斷在調(diào)整，大的調(diào)整一年會(huì)有一兩次，小的就更不必說(shuō)了，不管怎么調(diào)整，就是按照六個(gè)字，扁平化、信息化。 ?在企業(yè)里沒(méi)有什么隱退，要么你就退出不干，只要在這兒干，你必須身處第一線，你必須全力以赴。德魯克在美國(guó)有一本暢銷(xiāo)書(shū)，叫作《 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，里面說(shuō)得很清楚：在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，任何一個(gè)管理人員都必須御駕親征，必須到第一線去。 ? 初始創(chuàng)業(yè)時(shí)，由于時(shí)時(shí)感受到存亡的壓力，因此會(huì)百折不撓地堅(jiān)定地向著目標(biāo)前進(jìn)，其動(dòng)力來(lái)源于外部的壓力。而再創(chuàng)業(yè)時(shí)人們往往會(huì)感受不到這種生存的壓力從而也失去了前進(jìn)的動(dòng)力，變成了落伍者。這種例子在海爾的發(fā)展過(guò)程中屢見(jiàn)不鮮。有的人曾為海爾出過(guò)力，立過(guò)功。有的人也曾為一個(gè)單位工作局面的開(kāi)拓做出過(guò)貢獻(xiàn)。但在獲得一定的成功后，他們身上的那種朝氣卻不見(jiàn)了，代之以志得自滿、因步自封，工作則每況愈下。 文化“告行僧 人才：不斷否定自我 戰(zhàn)略：內(nèi)在統(tǒng)一互動(dòng) 運(yùn)營(yíng)：持續(xù)成本控制 競(jìng)爭(zhēng)：無(wú)敵性?xún)r(jià)比 樸素的 格蘭仕學(xué)問(wèn) ? （格蘭仕）：格蘭仕實(shí)施了與行業(yè)相比倒三角的薪酬結(jié)構(gòu)，即高層人員的薪酬低于同業(yè)平均水平、中層人員等于或高于同業(yè)平均水平、低層人員高于同業(yè)平均水平，且高層與中層管理人員薪酬差距不大。 ? 這種薪酬結(jié)構(gòu)的前提是高層管理人員要有事業(yè)心和對(duì)公司的深厚感情。格蘭仕從梁慶德、梁昭賢開(kāi)始，由此每個(gè)人再做周?chē)说睦蠋煟衿俨家粯颖紴a下去。梁慶德甚至說(shuō)：“不恰當(dāng)?shù)牡胤娇梢粤R娘?！? ? 一位曾經(jīng)是格蘭仕生產(chǎn)系統(tǒng)的大學(xué)生，現(xiàn)在是另一家知名公司的主管，有一次談起在格蘭仕的經(jīng)歷，“在格蘭仕，我最大的愿望就是睡覺(jué)，但現(xiàn)在回想起來(lái)，正是因?yàn)橛辛嗽诟裉m仕的這段經(jīng)歷和磨練，才有了今天的我?！? ? 熟悉格蘭仕的很多人都把格蘭仕人稱(chēng)作“苦行僧”。什么是苦行僧精神？說(shuō)到底就是勤勞、儉樸和在苦難條件下不屈不撓做事業(yè)的精神。 二、面對(duì)和控制沖突 [認(rèn)同度的培養(yǎng) ] ? 我們從 1998年 9月 8日正式提出進(jìn)行市場(chǎng)鏈的流程再造到現(xiàn)在，光組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就有 40多次，對(duì)我們自己來(lái)講這是一場(chǎng)自身的革命，其實(shí)是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾經(jīng)有一句話：“流程再造就是企業(yè)的一場(chǎng)革命?！倍宜€引用了毛主席語(yǔ)錄：“革命不是請(qǐng)客吃飯！”這時(shí)企業(yè)自身而言是一件非常非常困難的事情。但即便這么困難，你還是要做下去，因?yàn)榧词棺陨韯?dòng)手術(shù)非常痛苦，也比不動(dòng)手術(shù)安樂(lè)死要好得多。 ? 1998年提出市場(chǎng)鏈的時(shí)候，正是企業(yè)很紅火的時(shí)候，特別像空調(diào)產(chǎn)品，一年可以賺很多錢(qián)，有什么問(wèn)題？為什么要做“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”？不理解！當(dāng)時(shí)我們開(kāi)了很多次比較高層的干部會(huì)議。但這些還只是思想上的反應(yīng)。從利益上，這等于是損壞了很多人的利益，當(dāng)然也包括精神上的。調(diào)整很多，有的部門(mén)就沒(méi)有了，官銜也就沒(méi)有了，而且原來(lái)大小也是個(gè)官吧，現(xiàn)在就成為普通員工了，他就接受不了了，包括有人在網(wǎng)上謾罵什么的。我們最困難的時(shí)候，大約有 5個(gè)月的時(shí)間銷(xiāo)售收入連續(xù)下降。 ? 你必須不斷地戰(zhàn)勝自我，如果你不能戰(zhàn)勝自我，或者不能為市場(chǎng)帶來(lái)效益，不能創(chuàng)造市場(chǎng)，你就會(huì)被淘汰。我覺(jué)得這種理念和文化起了至關(guān)重要的作用。 ? 這個(gè)問(wèn)題還可以用韋爾奇的例子來(lái)說(shuō)明。他不斷地在企業(yè)內(nèi)部搞改革，搞革命，對(duì)企業(yè)的員工包括管理層造成一種沖擊。 GE非常大，員工的待遇非常高，沒(méi)有憂患意識(shí)，沒(méi)有危機(jī)感。所以，他一定要在 GE中間制造一種危機(jī)感，經(jīng)常把企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)來(lái)破壞掉。像熊彼特說(shuō)的，企業(yè)家要善于創(chuàng)造性地破壞。打個(gè)比方吧，好比是雕塑，你要把一塊石頭變成一個(gè)雕塑的話，你就要不斷地破壞，把多余的扔掉，最后留下的就是你要的那個(gè)藝術(shù)品。當(dāng)然也有人頭腦中沒(méi)有自己想要的那個(gè)雕塑的樣子，那沒(méi)辦法，只有拿著那塊石頭亂砸一氣。 ? 多年研究海爾集團(tuán)的孫健教授曾問(wèn)張瑞敏：“那些跟隨你多年，跟隨你打天下的人，怎么下得了手？是不是太殘酷了？”張瑞敏回答：我是等距離原則。我與所有的部下都是等距離的，沒(méi)有親疏之分，誰(shuí)上誰(shuí)下完全由制度說(shuō)了算。在海爾，一個(gè)管理干部如果連續(xù)四五次排在末位，他不下臺(tái)反而成了怪事。通常他自己也會(huì)要求下來(lái)，完全由制度說(shuō)了算。第二，這樣的用人機(jī)制看似嚴(yán)酷，實(shí)際上是最大的仁慈。否則，遷就了一個(gè)人，毀了整個(gè)海爾，你說(shuō)哪一個(gè)更殘酷？ ?（格蘭仕）：陳曙明在其成長(zhǎng)過(guò)程中也碰到過(guò)挫折。 90年代中期，任集團(tuán)副總經(jīng)理的陳曙明利用公司的客戶(hù)關(guān)系，幫助他在外面做生意的哥哥。此舉嚴(yán)重違反了格蘭仕紀(jì)律，他被降職為部門(mén)經(jīng)理，并在集團(tuán)高層會(huì)上作檢討。面對(duì)陳曙明的錯(cuò)誤，梁慶德不只是