【文章內(nèi)容簡介】 差，公司經(jīng)理權(quán)利過大，易產(chǎn)生腐敗及財務(wù)混亂。但由于海爾良好的管理機制和極強的管能力及藝術(shù)，保證了對子公司的控制力伊萊克斯的區(qū)域銷售公司，管理跨度適當(dāng)，總部集中管好幾個區(qū)域銷售公司即可，達(dá)到集權(quán)和分權(quán)的平衡。格力的聯(lián)營公司模式，由于格力并不出資入股，管理上派代表監(jiān)督；不擁有公司的控制權(quán)，產(chǎn)品利潤空間趨薄時，該種模式很不穩(wěn)定，可控性變差。分公司管理的可持續(xù)性比較珠海格力海爾伊萊克斯格力珠海格力的對分公司的集權(quán)管理模式顯得被動，不能適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，可持續(xù)性不高。海爾的工貿(mào)公司模式，有放權(quán)有監(jiān)督，有壓力有動力，市場表現(xiàn)良好，顯示了強大的生命力。伊萊克斯的區(qū)域銷售公司，按地區(qū)因地制宜，反應(yīng)靈活，取得了不俗的業(yè)績，證明該模式可持續(xù)性很強。格力的聯(lián)營公司模式，在競爭加劇，產(chǎn)品利潤空間趨薄時，該種模式很不穩(wěn)定，可持續(xù)性變差。珠海格力目前的分公司管理模式與競爭對手相比珠海格力 海爾 伊萊克斯 格力靈活性可控性經(jīng)濟性可持續(xù)性高 中 低珠海格力分公司管理模式應(yīng)解決以下主要問題 1，集權(quán)和分權(quán)的問題?“ 集權(quán) ” 的總部管理職能薄弱?分公司決策過程長，反應(yīng)速度慢?總部放權(quán)不夠，造成分公司被動應(yīng)戰(zhàn)2，打破全國一盤棋的管理模式3，將分公司從管理者變?yōu)榻?jīng)營者4，創(chuàng)建信息收集、匯總、分析、共享的平臺5，解決珠海格力渠道管理的低適應(yīng)性、低可控性珠海格力采取競爭對手的分公司管理模式的可行性海爾的子公司模式 格力的聯(lián)營公司模式 伊萊克斯的分公司模式珠海格力的可行性原因分析通過資產(chǎn)紐帶把大家的精力都集中在開拓市場上，通過稀釋股權(quán)削弱大經(jīng)銷商的影響力，增強的渠道控制力和穩(wěn)定性可以借鑒的方面無強大的管理機制和能力造成管理控制問題且子公司需較長的產(chǎn)品線支持珠海格力與伊萊克斯產(chǎn)品線接近且管理模式值得借鑒貼近市場決策迅速良好管理機制分權(quán)管理文化格力模式的最大好處是把經(jīng)銷商甚至零售商的資金和經(jīng)營精力都套牢了，分散了廠家的經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力今日議程? 珠海格力總部營銷組織結(jié)構(gòu)建議? 珠海格力分公司管理模式建議–競爭對手分公司管理模式研究–珠海格力分公司管理模式建議? 珠海格力訂單流程建議? 珠海格力營銷流程建議? 珠海格力營銷系統(tǒng)信息流程建議? 珠海格力營銷體系績效考評及薪酬分配方案分公司的組織結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理冰箱業(yè)務(wù)員空調(diào)業(yè)務(wù)員市場專員儲運管理人員客戶服務(wù)人員駐外會計?負(fù)責(zé)冰箱及冰柜的銷售業(yè)務(wù)、回款、網(wǎng)絡(luò)及零售終端的開發(fā)和維護(hù)?負(fù)責(zé)冰箱及冰柜的銷售業(yè)務(wù)、回款、網(wǎng)絡(luò)及零售終端的開發(fā)和維護(hù)?負(fù)責(zé)分公司的市場信息收集及上報?負(fù)責(zé)規(guī)劃并實施分公司當(dāng)?shù)氐膹V告促銷活動副經(jīng)理（客戶服務(wù)）副經(jīng)理（空調(diào)）?負(fù)責(zé)分公司當(dāng)?shù)氐目蛻舴?wù)工作及維修網(wǎng)點的管理? 負(fù)責(zé)分公司的費用報銷? 監(jiān)管代銷庫存監(jiān)管駐外庫存? 在分公司銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上根據(jù)庫存按期下要貨計劃? 負(fù)責(zé)管理分公司駐外倉庫保證帳物相符? 及時向駐外會計通報庫存情況1，完成目標(biāo)銷售額2，合理使用預(yù)算費用3，策劃實施促銷方案4，制訂當(dāng)?shù)亟?jīng)營政策分公司職能5，收集信息并通報總部6，實施售后服務(wù)7，處理訂單并協(xié)調(diào)發(fā)貨8，開拓新的銷售渠道賦予分公司相應(yīng)的權(quán)力加強分公司的經(jīng)營能力提高珠海格力的市場反應(yīng)速度新華信建議對分公司進(jìn)行如下授權(quán)：自主支配一定金額的促銷預(yù)算；自主策劃并實施適合當(dāng)?shù)厥袌龅拇黉N活動；可在一定范圍內(nèi)，自主決定對商家的供貨價（如：上下浮動 1%）在遵從總部大原則的前提下，可靈活調(diào)控經(jīng)營政策，如：返點，帳期，包銷方案，定制方案，等。今日議程? 珠海格力總部營銷組織結(jié)構(gòu)建議? 珠海格力分公司管理模式建議? 珠海格力訂單流程及庫存控制建議? 珠海格力營銷流程建議? 珠海格力營銷系統(tǒng)信息流程建議? 珠海格力營銷體系績效考評及薪酬分配方案在給分公司授權(quán)，提高分公司的經(jīng)營意識和經(jīng)營靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實施第一步 第二步 第三步2023年實施時間 2023年 2023年管理模式概述? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價格為統(tǒng)一到岸價倒扣 10點? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利? 分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價由分公司自行支配? 分公司的銷售費用由總部年初按預(yù)算分配，在預(yù)算內(nèi)的費用分公司可以按規(guī)定支配? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項費用? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利? 為分公司設(shè)立費用帳戶，分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價即為分公司可以支配的各項銷售費用? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價格為總部的制造成本? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利? 為分公司設(shè)立費用帳戶，分公司實現(xiàn)的進(jìn)銷差價按一定比例提取分公司銷售費用? 2023年選擇地區(qū)為第三步進(jìn)行試點第一步的具體闡述基本情況與總部責(zé)權(quán)利分配對分公司的考核物流安排資金流安排信息流安排目標(biāo)銷售額的完成情況，預(yù)算費用的合理使用。分公司設(shè)立資金帳號，通過流動資金貸款完成與總部的購銷模式，總部按統(tǒng)一到岸價倒扣 10點作為與分公司的結(jié)算價格，分公司有能力實現(xiàn)進(jìn)銷差價的，進(jìn)銷差價歸分公司支配。對完成年度目標(biāo)銷售額負(fù)有直接責(zé)任，總部負(fù)責(zé)對其進(jìn)行考核。分公司駐外倉庫覆蓋全省，具備配送能力。銷售回款進(jìn)入資金帳戶，總部從資金帳戶中留下分公司的流動資金后提取剩余部分。市場信息由商家及公司業(yè)務(wù)員，促銷員反饋到分公司，匯總后向總部匯報。在該種分公司管理模式下 ,新華信就以下方面提出了建議?流動資金管理?費用支配?年度預(yù)算?財務(wù)管理?價格體系?進(jìn)銷差價?年度業(yè)務(wù)計劃?分公司物流?考核第一步的利弊分析利：管理上有歷史連貫性，從總部到分公司無劇烈變化；放權(quán)給分公司，決策過程加快，提高市場反饋速度及競爭力；分公司有自由支配的資金用作當(dāng)?shù)氐墓P(guān)及人員獎勵；分公司的激勵提高通過流動資金貸款控制了分公司的庫存和提高了周轉(zhuǎn)速度 弊：對分公司的激勵中沒有對分公司利潤意識的引導(dǎo)，為完成銷售額，分公司會主推個別暢銷產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不平衡，即：利潤率低的產(chǎn)品銷量大，利潤率高的產(chǎn)品銷量小。有引起串貨的可能 第一步分公司的責(zé)、權(quán)、利 1，完成目標(biāo)銷售額2，合理使用預(yù)算費用3，策劃實施促銷方案4，制訂當(dāng)?shù)亟?jīng)營政策5，收集信息并通報總部6，實施售后服務(wù)7，處理訂單并協(xié)調(diào)發(fā)貨8，開拓新的銷售渠道1，產(chǎn)品二次定價權(quán)2，滯銷機的削價權(quán)3，銷售政策的制定4，策劃實施促銷活動5，自主支配當(dāng)?shù)貜V告費用6，自主支配當(dāng)?shù)氐拇黉N費用1， 分公司的進(jìn)銷差價部分可以用于分公司自由支配2，根據(jù)對分公司的業(yè)績考核對分公司進(jìn)行獎懲 分公司的職責(zé) 分公司的權(quán)利 分公司的利益第一步分公司下的銷售流程銷售管理部集中分公司要貨申請后，根據(jù)庫存聯(lián)系生產(chǎn)制造部供貨生產(chǎn)制造部生產(chǎn)制造部財務(wù)部財務(wù)部 銷售管理部銷售管理部銷售分公司銷售分公司 經(jīng)銷商經(jīng)銷商 /零售商零售商分公司根據(jù)銷售預(yù)測定期提出要貨申請財務(wù)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費用財務(wù)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動資金貸款資金流資金流信息流信息流貨物流貨物流財務(wù)部將分公司實現(xiàn)的進(jìn)銷差價發(fā)放給分公司資金帳戶資金帳戶儲運部安排向各分公司按計劃發(fā)貨銷售分公司與經(jīng)銷商 /零售商?開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)回款分公司與財務(wù)部結(jié)算，支付貨款儲運部門儲運部門銷售管理部集中要貨申請后聯(lián)系儲運部門法貨儲運部通知庫存第一階段：對于各分公司，在條件成熟的情 況下，將逐步推行 “流動資金額度管理 ”，其具體的銷售流程如下：第一階段：總部向各銷售分公司提供流動資金貸款及費用撥款第一步：總部根據(jù)冰箱、冰柜及空調(diào)的銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動資金額度第二步：同時根據(jù)預(yù)算向各分公司提供日常經(jīng)營費用（固定費用，廣告促銷費用，人工費用等）第三步： 各分公司分別設(shè)立 “ 流動資金帳戶 ” ，用于銷售購貨第四步：總部銷售管理部及財務(wù)部定期（每季）評估、調(diào)整分公司流動資金貸款額度各分公司運營資金額度的確定方法運營資金預(yù)算 =分公司平均日銷售額 X（分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) +在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）? 分公司庫存包括分公司駐外庫及代銷庫庫存? 分公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部統(tǒng)一確定的目標(biāo)，如 30天；? 在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為總部根據(jù)運轉(zhuǎn)距離與運輸條件確定的天數(shù)，如 4天分公司運營資金的管理辦法? 根據(jù)分公司營運資金計算辦法確定分公司的運營資金，并為分公司預(yù)提營運資金貸款? 分公司實現(xiàn)銷售回款后補足運營資金? 分公司運用補足后的營運資金繼續(xù)從總部進(jìn)貨，與總部內(nèi)部結(jié)算 ,實現(xiàn)周轉(zhuǎn)? 目標(biāo)周轉(zhuǎn)天數(shù)后，分公司由于銷售回款無法及時實現(xiàn)而運營資金不足，需要總部的更多貸款的，分公司可以向總部申請再貸款，總部在為其補足所需，分公司實現(xiàn)回款后返還該筆貸款，總部同時計算該筆貸款利息并從分公司進(jìn)銷差價中扣除? 總部每季度根據(jù)銷售季節(jié)性及分公司銷售情況調(diào)整分公司的運營資金貸款額度? 由于分公司庫存周轉(zhuǎn)速度加快而可以減少分公司運營資金貸款的，總部將減少部分的利息獎勵給分公司，記入分公司進(jìn)銷差價中? 總部應(yīng)隨時監(jiān)控分公司運營資金周轉(zhuǎn)情況，發(fā)現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢時應(yīng)及時與分公司溝通解決問題第二階段：各分公司利用流動資金額度滾動經(jīng)營，實現(xiàn)購銷模式第一步： 各分公司根據(jù)冰箱、冰柜、空調(diào)銷售目標(biāo)（年度目標(biāo)）、市場狀況、客戶回款、庫存水平等預(yù)測銷售情況（月度、季度的銷售等）第二步： 分公司根據(jù)銷售預(yù)測，定期（每周）向銷售管理部提出要貨申請第三步： 根據(jù)要貨計劃，用流動資金同總部財務(wù)部進(jìn)行額度結(jié)算第四步： 銷售管理部集中各分公司要貨需求，聯(lián)系儲運部及生產(chǎn)制造部供貨第五步： 經(jīng)銷商將銷售回款打入分公司的資金帳號，總部財務(wù)部留下流動資金用于分公司繼續(xù)周轉(zhuǎn)后提取剩余部分第六步： 總部財務(wù)部按分公司實現(xiàn)的進(jìn)銷差價分配給分公司支配第一步下的產(chǎn)品價格體系注：以總部統(tǒng)一到岸價為 100，各級價格如圖所示。? 總部與分公司按統(tǒng)一到岸價倒扣 10點? 分公司與分銷商和零售商的結(jié)算價格有分公司自行決定價格體系90分銷層級虛擬分公司下的分銷價格體系 (2023年 )第三階段：總部根據(jù)銷售業(yè)績進(jìn)行結(jié)算，發(fā)放獎金? 銷售管理部按相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（銷售業(yè)績、市場占有率、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎金? 按 A、 B、 C、 D類分公司設(shè)定不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，強調(diào)考評重點分公司的年度業(yè)務(wù)計劃制定及監(jiān)控流程任務(wù) 執(zhí)行人 操作方法程序5.1. 總部銷售管理部制定年度銷售計劃 ,包括銷售量、銷售額、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及利潤目標(biāo)銷售副總、銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理根據(jù)分公司的類別、分公司的市場潛力、分公司的發(fā)展?jié)摿Υ_定銷售管理部經(jīng)理、商務(wù)主管根據(jù)往年的開支及今年的銷售目標(biāo)計算分公司對銷售指標(biāo)進(jìn)行修正 商務(wù)主管 橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的預(yù)算權(quán)重確定各項費用預(yù)算，并報銷售管理部經(jīng)理批準(zhǔn) 確定分公司經(jīng)營指標(biāo)銷售管理部業(yè)務(wù)助理、銷售管理部行政主管、費用審核小組市場部經(jīng)理根據(jù)分公司預(yù)算權(quán)重計算分公司營銷費用對分公司經(jīng)營狀況監(jiān)控銷售管理部分解各項銷售指標(biāo)至分公司2.3. 分公司經(jīng)理4. 分公司經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理每月將分公司各項銷售指標(biāo)的完成情況記錄、匯總6. 分析分公司經(jīng)營情況分系分公司銷售指標(biāo)完成情況、費用支出情況、流動資金使用情況、分公司所實現(xiàn)毛利與費用的差距，發(fā)現(xiàn)問題及時向銷售管理部部長匯報7. 分公司經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理指導(dǎo)分公司業(yè)務(wù) 銷售管理部部長根據(jù)分公司經(jīng)營情況對分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)8. 銷售管理部部長、銷售副總調(diào)整分公司指標(biāo) 銷售管理部經(jīng)理經(jīng)銷售副總批準(zhǔn)的情況下對經(jīng)營出現(xiàn)問題的分公司必要的情況下調(diào)整對分公司的各項指標(biāo)及政策銷售管理部業(yè)務(wù)助理、銷售管理部行政主管、分公司的年度、季度費用預(yù)算流程任務(wù) 執(zhí)行人 操作方法程序5.1. 共同確定分公司預(yù)算分配的權(quán)重 銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理根據(jù)分公司的類別、分公司的市場潛力、分公司的發(fā)展?jié)摿Υ_定分公司經(jīng)理 根據(jù)往年的開支及今年的銷售目標(biāo)計算銷售管理部確定分公司固定費用、人員工資、商場獎勵及削價費用商務(wù)主管橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的預(yù)算權(quán)重確定各項費用預(yù)算，并報銷售管理部經(jīng)理批準(zhǔn) 市場部計算分公司的營銷費用分公司市場專員、分公司經(jīng)理市場部經(jīng)理根據(jù)分公司預(yù)算權(quán)重計算分公司營銷費用分公司制定分公司營銷費用預(yù)