【文章內(nèi)容簡介】 ，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？– 供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué)– 每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：? 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟(jì)考慮（效率）? 該渠道向大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力（效果）? 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用– 供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。5/12/2023 43硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 分析市場(chǎng)環(huán)境? 因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：– 科技變革– 政府政策變更– 社會(huì)變革– 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境5/12/2023 44硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。? 顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的 2到 3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的 “三階段分析的第二階段 ”。? 第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 ——5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。5/12/2023 45硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。尤其是， 5Cs模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的 “超額 ”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：– 競(jìng)爭(zhēng) 獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值（圖中 ① 部分）– 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價(jià)值 集中 到客戶手中（圖中 ② 部分）– 獲得 消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的。（圖中 ③ 部分）– 由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中 ④ 部分） – 與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者 合作 獲取剩余價(jià)值（圖中 ⑤ 部分）? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟(jì)模型》描述的工具。5/12/2023 46硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型① 競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值② 從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值② 從渠道處集中剩余價(jià)值③ 獲得消費(fèi)者剩余④ 創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤ 合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價(jià)格5/12/2023 47硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個(gè) “C”中的戰(zhàn)略選擇：– 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心 —— 盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。– 顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。– 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：? 專有資產(chǎn)：– 物理資產(chǎn)– 地點(diǎn) /“空間 ”– 分銷 /銷售網(wǎng)– 品牌 /聲譽(yù)– 專利– 關(guān)系? 特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：– 不斷創(chuàng)新– 控制過程 /行為– 管理信息– 管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)– 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn)5/12/2023 48硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 顧問組考慮了所有的相關(guān) “競(jìng)爭(zhēng) ”選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定 “集中 ”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)：– 用 SCP分析 “市場(chǎng)失敗 ”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性– 跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)– 分析利益相關(guān)者剩余? 下面分別討論。5/12/2023 49硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配）工具價(jià)格工具制造商成本鐵棒市場(chǎng)價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷　工具制造2500202315001000 500 0元 /噸可獲得少量剩余價(jià)值 可獲得大量剩余價(jià)值成本剩余價(jià)值虧損5/12/2023 50硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 顧問組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 —— 進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括： 主要供應(yīng)商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。? 第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。5/12/2023 51硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 5/12/2023 52硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 為獲取機(jī)會(huì)，顧問組應(yīng)該：– 決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）– 認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過：? 檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘? 進(jìn)行 “最佳替代品 ”分析，提問： “如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購買什么，它需要支付什么？ ”– 最后，顧問組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。5/12/2023 53硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。? 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)，這些可以通過客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：– 購買壁壘分析– 產(chǎn)品完備分析– 替代分析以找到新的使用方法? 這些在下面討論。5/12/2023 54硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。5/12/2023 55硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。? 下例介紹了 80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消）。通過在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。5/12/2023 56硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 替代分析以找到新的使用方法? 檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。? 如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。5/12/2023 57硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值? 第五個(gè) “C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：– 供應(yīng)商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。– 分銷商和零售商– 競(jìng)爭(zhēng)者5/12/2023 58硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括：– 以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界– 認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定– 認(rèn)識(shí)到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果? 類似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。5/12/2023 59硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 第 5步 :測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個(gè)錯(cuò)誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在 “做 ”上而不是 “想 ”上， 。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費(fèi)用），可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：– 判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）– 判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。– 判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。? 前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 5/12/2023 60硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。? 要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：– 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）– 管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。? 顧問組可以用變革板了解組織對(duì)變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。5/12/2023 61硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 ? 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 —— 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。? 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個(gè)模型分析所有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型：– 單獨(dú)反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采用類似 “戰(zhàn)爭(zhēng)游戲 ”的流程及博弈論等模型。– 集體行為模型 是指那些競(jìng)爭(zhēng)者不必對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作反應(yīng)，但必須對(duì)其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個(gè)廠家）。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用 “獸群本能 ”，即通過問 “如果除了我的其他人都照著做怎么辦？ ”采取反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。– 細(xì)分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。這些