【文章內(nèi)容簡介】 的前提和條件。一個績效管理系統(tǒng)需要經(jīng)過 多次實踐驗證、多次修改和反復調(diào)整 ，才能成為一個具有可靠性、準確性和實用性的系統(tǒng)。 ?在績效管理的各個階段的作用： ?準備階段 是要為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保障； ?實施和考評階段 是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性； ?總結(jié)階段 是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)存在的問題，以便查明原因提出改進對策； ?應用開發(fā)階段 是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系做出必要的修改調(diào)整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 X 31 四、企業(yè)組織的績效開發(fā) ?在績效管理應用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終 目的 是一致的，就是要 推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展 。 ?在這個階段上各個部門主管應當根據(jù)本期績效考評的結(jié)果和績效改進計劃，從 本部門 全局 出發(fā)，針對現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一解決。 第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段 X 32 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行 績效管理系統(tǒng)在運行中遇到困難和問題的原因： 1. 系統(tǒng)故障：如方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當； 2. 考評者和被考評者對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢。 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行 33 第一單元 考評參與者的培訓與動員 一、考評者的培訓 相關(guān)知識： 對考評者培訓的內(nèi)容 二、思想上和組織上的動員 相關(guān)知識： 貫徹績效管理制度的策略 第一單元 考評參與者的培訓與動員 34 一、考評者的培訓 ?考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。 ?考評人員越多，個人“偏見效應”越小，考評所得數(shù)據(jù)越接近客觀值。 ?績效考評人員的技能培訓與開發(fā)，可分為： 專職工作人員的培訓、一般考評人員的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓 等。 ?在組織培訓時，一般以短期的 業(yè)余培訓班 為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預先設計的教學計劃、教學大綱和編寫專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學與培訓活動。 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 35 對考評者培訓的內(nèi)容 1．企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等； 2．績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析； 3．績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點； 4．績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點； 5．績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 6．如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突； 。 相關(guān)知識 第一單元 考評參與者的培訓與動員 X 36 二、思想上和組織上的動員 在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)高層、中層管理者、專業(yè)技術(shù)人員、一般員工對績效管理制度實施的重要性和必要性有全面準確的認識。從而保證其實現(xiàn)預定的目標。 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 37 貫徹績效管理制度的策略 (一 )獲得高層領(lǐng)導的全面支持 ?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領(lǐng)導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。 (二 )贏得一般員工的理解和認同 。管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，并在思想上觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。 (三 )尋求中間各層管理人員的全心投入 。要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。 相關(guān)知識 第一單元 考評參與者的培訓與動員 Y 38 第二單元 績效管理的面談 一、績效面談的準備工作 二、提高績效面談的有效性 第二單元 績效管理的面談 39 一、績效面談的準備工作 (一 )擬定面談計劃 明確面談的主題，預先告知被考評者面談的目的、內(nèi)容、要求、時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。 (二 )收集各種與績效相關(guān)的信息資料 績效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所 提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度 。 在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，那將是：主管列舉不出確鑿的數(shù)據(jù)說服下屬，下屬也枚舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去真正存在的意義。 事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，考評者可有目的地整理匯總被考評者的各種相關(guān)資料，而被考評者接到事先通知后，就有充足的時間整理匯總以前工作表現(xiàn)的記錄并進行自我評估，寫出自評報告，并將總結(jié)報告和主要資料及時呈送上級主管審閱。 在面談前，如考評者能夠?qū)⒆约核莆盏馁Y料與下屬的自評報告及所提供的資料進行對比，會大大提高績效面談的質(zhì)量，提高績效考評的針對性和有效性。 第二單元 績效管理的面談 X 40 績效面談的種類 績效面談按照具體內(nèi)容可分為： 1．績效 計劃 面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。 2．績效 指導 面談。即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。 3．績效 考評 面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結(jié)和評估的面談。 4．績效 總結(jié) 面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 相關(guān)知識 第二單元 績效管理的面談 X 41 績效反饋的基本要求 1． 具有 針對性。 面談中考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和可以克服的。 2． 具有 真實性 。 避免空泛、抽象的一般性評價，拿具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)列舉實例。 3． 具有 及時性。 如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義的信息反饋，將會對他的工作績效的改進具有較大的裨益。 4 ． 具有 主動性。 無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。 5 ． 具有 能動性。⑴ 反饋信息時要 因人而異 ；⑵提高 員工參與 的自覺性；⑶有效的信息反饋應集中于重要的 關(guān)鍵的事項 ；⑷有效的信息反饋應考慮 下屬心理 承受能力。 相關(guān)知識 第二單元 績效管理的面談 X 42 二、提高績效面談的有效性 幾種典型面談情況的處理 ： 。 注意：鼓勵下級的進取心，為他制定個人發(fā)展計劃；不要急于許愿。 。 使其意識到自身不足，開誠布公地討論是否適合該職務。 。 具體分析原因（態(tài)度、激勵、培訓、工作條件）采取相應措施。 、工齡長的下級 。 尊重，肯定其過去的貢獻，耐心而關(guān)切地為其稱出謀劃策。 。 耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明其差距，不能潑冷水，可以在不至于造成錯覺的前提下討論未來發(fā)展的可能性與計劃。 。 耐心啟發(fā)，用提出非訓導性問題的方式，促使其做出反應。 。 耐心聽，盡量避免馬上與其爭辯或反駁。從中尋找、分析原因，冷靜、建設性的尋找解決方法。 第二單元 績效管理的面談 X 43 第三單元 績效改進的方法 績效改進： 就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 實施績效改進的兩個前提： 第三單元 績效改進的方法 44 一、分析工作績效差距 (一 )目標比較法 將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足。 (二 )水平比較法 將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期 (或去年同期 )的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距。 (三 )橫向比較法 在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，