【文章內(nèi)容簡介】 建立團隊 ? 未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和 /或沒有益處 ? 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā) /指導工具 ? 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 ? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 ? 展現(xiàn)出較差的個人精力 ? 經(jīng)常干預管理項目成果 ? 與他人難以建立相互信任和融洽的關系 ? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 ? 乖戾苛刻 ? 將個人的成功凌駕于集體成功之上 ? 同事們積極向他 /她尋求指導 ? 尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展 ? 愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 ? 對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 ? 使工作充滿樂趣 ? 能夠讓他人作出決策和承擔責任 ? 與內(nèi)外部網(wǎng)絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團 ? 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 ? 被公認為是優(yōu)秀的團隊領導，團隊組織者 ? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 ? 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議 ? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 ? 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? ? 對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答 ? 賦予人們以自己的方式進行工作的自由 ? 能容易地與他人建立相互支持信任的關系 ? 領導或擔當團隊行動 (包括 2個或多個業(yè)務單元 )中的催化劑 ? 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 ? 向員工提供培訓或發(fā)展資源 ? 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現(xiàn)自己的毅力和精力 ? 表示出對他人能力的信心 ? 對于共同工作的其他業(yè)務單元的提議有回應 ? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇 ? 可與他人分享領導權 項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 28 SOE020408BJ(GB)workshop 關鍵業(yè)績指標的篩選 關鍵業(yè)績指標的原則 ?是評審該職位主要任務的重要指標 ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關鍵業(yè)績指標 510個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標 29 SOE020408BJ(GB)workshop 第三步 : 設定業(yè)績目標 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 資料來源：麥肯錫分析 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識 30 SOE020408BJ(GB)workshop 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務部領導 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 31 SOE020408BJ(GB)workshop 設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 32 SOE020408BJ(GB)workshop 指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務單元負責人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務 40% 個人銀行業(yè)務 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 33 SOE020408BJ(GB)workshop 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務部今年應完成 XXX” 業(yè)務部領導 財務總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務 部領導 財務總監(jiān) ? 向各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務部主管理解自己的責任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務 部 領導 把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標 ? 理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務部 輸出 業(yè)務 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 34 SOE020408BJ(GB)workshop 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產(chǎn) – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經(jīng)濟 35 SOE020408BJ(GB)workshop 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標 ?根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 36 SOE020408BJ(GB)workshop 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀業(yè)務 – 香港的經(jīng)紀業(yè)務 – 香港的資產(chǎn)管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 37 SOE020408BJ(GB)workshop 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務部領導