【文章內容簡介】 分市場 B中利益相關者的需要 主要通過信息來滿足。在影響更有權力的利益相關者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯盟”。這種確定利益相關者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治 /文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。 4. 需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細分市場 C有關的利益相關者的滿意程度，減少與細分市場 B中的利益相關者保持聯系的程度。 SCP分析模型 SCP分析模型 (StructureConductPerformance Model，結構 行為 績效模型 ) 由美國哈佛大學產業(yè)經濟學權威貝恩 (Bain)、謝勒 (Scherer)等人于 20世紀 30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構 (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產業(yè)分析框架 。 SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。 SCP模型，從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 SCP分析框架 技術突破 政府政策 /法規(guī) 變化 國內 國際 客戶口味 /生活 方式的轉變 外部沖擊 結構 S 行業(yè) 行為 C 生產商 業(yè)績 P 反饋 需求 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供應 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 技術機會 供應曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈 供應商討價能力 用戶討價能力 信息市場失效 縱向市場失效 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能變化 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /資產剝離 縱向整合 向前 /向后整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 技術進步 人員招聘目標 行業(yè)結構 (Structure) 市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數量、份額、規(guī)模上的關系。 一個特定的市場屬于哪種市場結構類型，一般取決于下面幾個要素： 交易雙方的數目和規(guī)模分布 完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現賣方壟斷（買方壟斷）。 產品差異化 在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產品的可替代性變弱，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 市場份額和市場集中度 特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 進入壁壘 進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構政策針對少數特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。 企業(yè)行為 (Conduct) 企業(yè)行為是市場結構、經濟績效的聯系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數量的產品。 經營績效 (Performance) 經營績效是指特定市場結構下，通過特定企業(yè)行為使某一產業(yè)在價格、產量、成本、利潤、產品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。 麥肯錫對 SCP的理解 The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry. SCP模型在產業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。首先，它提供了一個 MECE結構框架去收集和分析歷史數據以便你的團隊能夠對當前產業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。其次，在給定的現在或將來的沖擊條件下，它能夠提供產業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設。 SCP provides MECE anizing framework ?Identifies key issues ?Highlights information gaps ?Creates understanding of links between S, C, and P SCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry ?Initial impact on S ?Resultant impact on C ?Ultimate impact on P ?Feedback effects 競爭對手分析 競爭對手分析工具（ Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 現有直接競爭對手 客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而是出現在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經或有能力對公司的核心業(yè)務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。 新的和潛在的進入者 現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進人壁壘低的企業(yè) ? 有明顯經驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè) ? 前向或后向一體化企業(yè) ? 非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應 ? 具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源 對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。 競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ? 年度報告 ? 競爭產品的文獻資料 ? 內部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰(zhàn)略行動等。 ? 競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。 ? 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 ? 行業(yè)出版物。這對了解財務和戰(zhàn)略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。 ? 公司官員的論文和演講。這對于獲得內部程序細節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 ? 銷售人員的報告。雖然這些經常帶有偏見性，但地區(qū)經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。 ? 顧客。來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。 ? 供應商。來自供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 ? 證券分析師。行業(yè)研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。 ? 雇傭的高級顧問。可以雇傭從競爭對手那里退休的管理人員作為自己的咨詢人員，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 ? 管理咨詢專家。 競爭對手分析數據庫 對大量收集到的競爭對手資料應建立完善的競爭對手分析數據庫，以便充分、及時地使用。應當收集的數據包括以下內容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數量和位置 ?每個單位的人員數量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務單位結構的詳細情況 ?產品和服務范圍情況，包括相對質量和價格 ?按顧客和地區(qū)細分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ?銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ?市場 (包括重要客戶需求的確認與服務 )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 ?顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ?有關研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復蓋區(qū)域 ?有關作業(yè)和系統(tǒng)設備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產出效率評價、資本密集度和重置政策 ?重要顧客和供應商的詳情 ?職員數量，生產力，工資水平，獎懲政策 ?在競爭對手組織內部關鍵人員的詳情 ?控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數據庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 競爭對手戰(zhàn)略分析 要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數大客戶都是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價： （ 1）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的每一個業(yè)務的主要職能戰(zhàn)略都必須確認和評價。 營銷職能 生產職能 研發(fā)職能 （ 2）業(yè)務單位戰(zhàn)略分析 對每個競爭對手，都需要在業(yè)務單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、它的目標、組織結構、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領導的地位，以及業(yè)務單位的業(yè)績表現等。 每個業(yè)務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 可能影響業(yè)務單位行為的問題有： 整個集團財務目標的評價，增長能力和股東期望增長率，關鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點； 戰(zhàn)略關鍵決策者尤其是客戶領導的價值觀和期望； 歷史上對競爭性行為的反應； 對競爭對手的信心和期望。 職能戰(zhàn)略分析 營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產品／服務策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產品 /市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產品 /服務的細分市場的增長如何 ?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產品／服務線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務產品質量 ? ?每個競爭對手在產品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務于每個產品細分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源 ? 生產作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產／作業(yè)單位的數量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產的產品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計生產能力是多少 ?生產能力利用率如何 ? ?債務