張?jiān)娦耪衅覆坏綕M意的人才,更關(guān)鍵的原因可能在這里(編輯修改稿)
2025-01-19 07:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 流程和標(biāo)準(zhǔn)。比如，那些最渴望得到關(guān)鍵人才的企業(yè)，往往就沒有一套獲取關(guān)鍵人才的有效的流程和標(biāo)準(zhǔn)，這類企業(yè)的 HR總監(jiān)整天為那些瑣碎的工作忙得焦頭爛額，卻沒有 意識(shí)到（或意識(shí)到了、但是能力不足）為這項(xiàng)應(yīng)該由自己優(yōu)先來做的核心工作建立流程和標(biāo)準(zhǔn)。 l 階段性工作目標(biāo)和計(jì)劃 企業(yè)在不同的周期內(nèi)會(huì)制定不同的總目標(biāo)和 總計(jì)劃。有了總目標(biāo)和總計(jì)劃以后，組織或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求每一個(gè)部門或崗位制定本部門或崗位的工作目標(biāo)和計(jì)劃（比如年度工作目標(biāo)和計(jì)劃），并要求將目標(biāo)和計(jì)劃分配到不同時(shí)間 階段（比如分解為每月的工作目標(biāo)和計(jì)劃）。比如，大客戶經(jīng)理會(huì)根據(jù)上級(jí)的要求，給自己制定年度銷售工作目標(biāo)和計(jì)劃，并將年度目標(biāo)和計(jì)劃分解為每月的銷售目標(biāo)和計(jì)劃。又比如 ， HR總監(jiān)會(huì)根據(jù)公司在本年度的工作目標(biāo)和計(jì)劃，制定年度員工培訓(xùn)工作的目標(biāo)和計(jì)劃，并將年度員工培訓(xùn)工作的目標(biāo)和計(jì)劃分配到每一個(gè)月。 這一層次的內(nèi)容似乎 同樣是很好理解和容易定義的。但是，并不是每一家企業(yè)都善于為每一個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)合理的工作目標(biāo)和制定有效的工作計(jì)劃。現(xiàn)實(shí)中的許多民企，在設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)常常靠“拍腦袋 ”，在制定工作計(jì)劃時(shí)常?？俊跋氘?dāng)然”；企業(yè)如此，各部門和崗位也大致以相似的方式“應(yīng)付”公司的要求。 多說一句：階段性目標(biāo)和計(jì)劃是否有效，會(huì)直接影響后 續(xù)對(duì)相關(guān)人員的績(jī)效考核和個(gè)人利益；一些公司的績(jī)效考核制度之所以無(wú)法有效執(zhí)行，在相當(dāng)程度上是因?yàn)槠湓谀繕?biāo)設(shè)置和計(jì)劃制定層面就存在問題。 l 績(jī)效考核與獎(jiǎng)罰措施 定期對(duì)不同崗位人員的工作成果進(jìn)行考核，并基于考核結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。比如，采取一定的標(biāo)準(zhǔn)每月對(duì)大客戶經(jīng)理的工 作績(jī)效進(jìn)行考核，并基于考核結(jié)果，對(duì)業(yè)績(jī)好的大客戶經(jīng)理實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)差的大客戶經(jīng)理進(jìn)行某種處罰。又比如，采取一定的標(biāo)準(zhǔn)每年對(duì) HR總監(jiān)進(jìn)行績(jī)效考核，并基于考核決定 給 HR總監(jiān)發(fā)放多少年終獎(jiǎng)金，或者決定是否繼續(xù)聘用。 這一層次的內(nèi)容似乎依然是很好理解和容易定義的。但是，這不意味著現(xiàn)實(shí)中的每一家企業(yè)在這方面做得都是 無(wú)可挑剔的。我們的觀察發(fā)現(xiàn)：有許多企業(yè)制定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)不起推敲的，或者是沒法具體執(zhí)行的；與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)配套的獎(jiǎng)罰措施也是極不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?；組織要考核員工，并基于 考核結(jié)論而獎(jiǎng)罰員工，但由于考核和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)存在缺陷，員工抱持的是“無(wú)所謂”的心態(tài) ——你想怎么做就怎么做，我該怎么做還是怎么做。 我想借此機(jī)會(huì)進(jìn)一步地闡 述我的一個(gè)看法 —— 在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)上，民企通常存在兩個(gè)方面的問題：一是，往往過多地側(cè)重于結(jié)果指標(biāo)的考核，而忽視了過程指標(biāo)的考核（多半是因?yàn)椴恢廊绾? 考核過程指標(biāo)，這通常是缺乏清晰有效的工作流程所致）；二是，多數(shù)考核指標(biāo)無(wú)法進(jìn)行定量分析，人為的定性分析的成分太多（這通常是因?yàn)槠髽I(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理方面存在問題）。 不解決這兩個(gè)方面的問題，績(jī)效考核必然不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在獎(jiǎng)罰措施上，往往存在的問題是，無(wú)論是獎(jiǎng)勵(lì)還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應(yīng)有的激勵(lì)效果。為什么是 這樣呢？很簡(jiǎn)單：目標(biāo)設(shè)置和計(jì)劃制定得不合理、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得不合理，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施必然不能太過強(qiáng)硬，否則就會(huì)“傷人”；為了避免“傷人”，就只能象征性地進(jìn)行考核與獎(jiǎng) 罰。 體系存在缺陷對(duì)招聘的影響 很少有企業(yè)完全沒有用人和育人體系，只是有的企業(yè)的用人和育人體系更為“科學(xué)”有效，而有的企業(yè)的用人和育人體系 則一定程度上存在缺陷。 “科學(xué)”有效的用人和育人體系，應(yīng)具有兩項(xiàng)核心功能：一是，能夠最大化地保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益和員工的經(jīng)濟(jì)收益；二是，能夠使員工得到 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，而員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)預(yù)示著企業(yè)未來發(fā)展能力的提高。當(dāng)一家企業(yè)擁有這種“可持續(xù)雙贏”的用人和育人體系時(shí)，它在招聘人才時(shí)，將會(huì)吸引更多的優(yōu)秀人才關(guān)注與加盟 。這一點(diǎn)可想而知，故不贅述。 與之相反，
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