【文章內(nèi)容簡介】 performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環(huán)節(jié)。 3．1 績效計劃（performance planning） 績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工的認(rèn)可的過程。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(biāo)（work objectives）和發(fā)展目標(biāo)（development objectives）。 3．1．1 工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)的設(shè)計是一個自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)設(shè)計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理的一個至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。 在目標(biāo)設(shè)計過程中，應(yīng)注意以下幾個方面：第一，個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團隊目標(biāo)保持一致。個人目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)為一個從組織目標(biāo)到部門或團隊目標(biāo)再到個人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過程，個人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化，個人目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門或組織目標(biāo)的實現(xiàn)。個人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。在過去的績效評價中，員工的目標(biāo)設(shè)計往往是一個自上而下的過程，目標(biāo)是強加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實現(xiàn)，一般做法是年初上級領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種‘強加性’和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為57個目標(biāo)，而且，每一個目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標(biāo)指標(biāo)。 3．1．2 發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn) 我們知道，工作目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開員工的實際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在確定工作目標(biāo)的同時，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征（petencies）。設(shè)計目標(biāo)時考慮到發(fā)展目標(biāo)，這是與目前績效管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向（development orientation）相一致的。強調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個人贏得利益。 確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型（petency model），具體包括如下五個步驟： 第一步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。 第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組。 第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。 第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。 第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：（1）選取第二個效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個效標(biāo)樣本（分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評價結(jié)果是否與效標(biāo)一致，即考察“構(gòu)念效度”；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進(jìn)行選拔，或運用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后