【文章內容簡介】 預算編制的水準。所謂合理性就是要體現經過努力能夠達到的程度。影響責任預算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調整的原則與方法、預算及調整預算的確認。通常情況下,責任預算由經營部預算人員編制,但編制預算需要做大量的工作,如施工現場調查,主要勞動力來源與價格、材料供應地點、運輸方式、運距、價格、電力供應與價格、周轉材料來源與價格、機械動力消耗配件、油料來源與價格等進行現場調查。責任預算編制中涉及一定工期的責任費用(即其他直接費與間接費)、工程成本降低率等,這些工作不僅需要人力與技術保證,而且需要豐富的經驗。另外,責任預算編制后,還要根據建設單位和工程實際情況進行調整。為了保證責任預算編制、分解、調整工作的有效進行,比較好的辦法是企業(yè)成立項目考核評價委員會,專門負責責任預算的編制、分解、調整、評價工作。 確定責任預算編制的原則與方法,可以從技術上保證責任預算的公正性,對各工程項目采用統(tǒng)一制定的原則與方法,防止有的項目預算編制得過嚴,責任成本目標不易達到。有的項目責任預算編制得過松,不用多大努力就能達到,從而影響考核公正性。采用一個班子(項目考核評價委員會)、一個尺度(統(tǒng)一的編制原則與方法)來編制責任預算是 保證其公正性的一個有效方法。責任預算的編制應體現節(jié)約與合理的原則,不同的成本和費用項目,其責任預算的編制方法是不相同的。作為評價和考核標準的責任預算編制完成或每次調整以后,必須得到項目考核評價委員會的確認,以此作為簽訂“項目管理目標責任書”的依據。 責任成本制度 現代企業(yè)管理中,財務管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重,成本是物化勞動和活勞動耗費的總和,是衡量生產耗費和補償的尺度,是一項綜合性指標,因為它既受生產、技術、經營、管理的制約,又反作用于生產、技術、經營、管理的各個方面,在市場經濟競爭機制高度發(fā)展的今天,一個企業(yè)成本費用的高低,將直接影響其企業(yè)利潤的多少及企業(yè)市場競爭能力的大小,并決定著企業(yè)生存與發(fā)展的前途和命運。因此,加強成本費用管理,降低成本耗費,既是改善生產、技術、經營、管理的推動力,又是提高企業(yè)經濟效益的關鍵之所在?！　【推髽I(yè)而言,既要按照國家統(tǒng)一規(guī)定進行產品成本核算、計算產品盈虧,又必須建立和發(fā)展適應企業(yè)內部生產經營管理需要,有利于落實經濟責任制的成本核算與管理制度?！　〗┠陙?許多企業(yè)實現生產和效益增長,經營狀況持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調地發(fā)展。成效的取得一方面是實行市場經濟體制的效應,另一方面是企業(yè)立足內部挖潛,大力壓縮成本費用開支,強化科學管理的結果。同時,也是加強財務管理,開展責任成本,注重經濟責任制的成果。一系列的實踐結果表明,推行責任成本,充分調動生產力中最活躍的人的因素,以人為中心,為調動人的主觀能動性創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境,是降低產品成本,提高經濟效益的有效途徑。 責任成本及其與相關成本的區(qū)別 責任成本是按成本劃分責任,是以各個責任中心為對象而歸集的可控成本。所謂責任中心,是指一定范圍內有專人承擔規(guī)定責任和行使相應職權的企業(yè)內部單位。而所謂可控成本則應符合三個必備條件:責任中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質的耗費。責任中心有辦法計量它的耗費。責任中心有辦法控制并調節(jié)它的耗費。凡是不屬于各類責任中心可控的成本,均屬非責任成本。 所謂成本中心,即是對成本或費用負責的責任中心,換言之,只是考核其所發(fā)生的成本和費用,而不形成或不考核其收入的責任中心。成本中心是應用較為廣泛的一種責任中心形式。上至工廠一級,下至車間、工段、班組甚至個人都可以劃分為成本中心。 　　(1)責任成本與產品成本 　　責任成本與產品成本是有所區(qū)別的,表現在:一是成本計算的對象不同。責任成本是按責任中心為對象歸集和分配生產費用,而產品成本則是按產品為對象歸集和分配生產費用。二是成本計算的原則不同。產品成本是按客體歸類的,誰受益,誰承擔,而責任成本則是按責任中心歸類,誰負責,算在誰的賬上。三是成本計算的內容不同。責任成本按照成本的可控性進行歸類,只包括可控成本,不包括不可控成本,故責任成本一般不是全部成本,而是某幾個項目的成本,而產品成本則包括全部生產成本。四是成本計算的目的不同。責任成本計算著重分清經濟責任,考核責任中心業(yè)績,向管理要效益,滿足企業(yè)內部經營管理的需要。而產品成本計算則是考核產品成計劃的完成情況,為計算企業(yè)利潤,給產品定價服務。 (2)可控成本和不可控成本 在以責任中心為對象考核評價成本中心工作成果時,其責任成本是由可控成本構成的,如班組的責任成本,是班組可以控制,應由其負責的成本,一般包括消耗的原材料、機物料和生產工人工資等。 同時,可控成本和不可控成本的劃分并不是絕對的,而是相對于某一個責任中心而言,一個責任中心的不可控成本往往是另一責任中心的可控成本。例如生產過程中的直接材料和直接人工對于班組來說是可控成本,車間管理費用則是不可控成本,但對于車間來說,都屬于可控成本。一般來說,責任中心的管理權限級別越高,其可控成本的范圍就越大,對于企業(yè)最高領導階層來說,所有的成本都是可控成本。 責任成本制度實施步驟 責任成本制度是在企業(yè)內部,通過劃分成本責任中心,編制責任預算,明確責任目標,組織責任核算,實施責任成本預算控制,提供業(yè)績報告,對企業(yè)內部各責任中心的可控成本進行核算、控制、監(jiān)督與考核的一種內部經濟責任制度,它是對生產經營過程進行成本控制的有效形式。產品成本根據誰受益,誰承擔原則歸集,是按客體歸類的完全成本。而責任成本是根據誰負責,誰承擔責任歸集,是按責任中心歸類的部分成本。那么,實行責任成本制度,需要實施哪些具體步驟呢? (1) 劃分成本責任中心權限 正確劃分成本責任中心是實施責任成本的先決條件,只有確定責任中心,分清各責任中心的經濟責任,才能對各責任中心進行評價與考核,劃分責任中心并不要求企業(yè)將原有科室、車間的組織機構打亂重劃,而是要在原有基礎上,明確各科室、車間的核算內容和經濟責任,并分別考核其經濟效益。 　　(2)分解成本指標,編制責任成本預算 　　預算可以從兩個不同角度來編制,首先,以全局角度編制企業(yè)的總預算,規(guī)定整個企業(yè)及其生產經營各方面的總目標和任務。其次,以責任中心的角度把總預算進行分解,形成責任預算,所以責任預算,實際上是一種把企業(yè)總預算中確定的目標按照企業(yè)內部各個責任中心不同責任范圍進行劃分,落實到各部門和各級組織而編制的一種預算。 本章小結本章主要介紹了責任成本管理，責任成本體系，責任成本的制度的相關知識，簡單的闡述了它們的相關內容，在現階段人們越來越重視責任成本，我們應該對于它本身加深了解。第3章 工程項目責任成本工程項目是施工企業(yè)獲取經濟效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。在經過激烈的投標競爭承攬到工程項目的施工任務后，如何優(yōu)質、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關鍵所在。目前多數施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法，導致項目連連虧損，企業(yè)不能適應激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。 傳統(tǒng)的成本管理和主要問題目前工程項目的成本管理，由于受蘇聯(lián)早期經濟學的影響，認為建筑業(yè)的產品不是一種獨立的產品，否認其商品屬性，使得產品經濟思想在施工企業(yè)的職工心里根深蒂固，干活不算帳或先干活后算帳，干多少，用多少，實報實銷，是粗放型的成本管理模式。上述傳統(tǒng)成本管理存在的問題主要表現為：成本管理不是在整個施工過程中的管理和控制，出現在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，一旦虧損也無法補救；很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程形成的成本進行核算，不能及時發(fā)現虧損并采取措施糾正成本的偏差；項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制，造成較大的浪費；項目施工方案很少編制相應的預算，并與合同價格比較，因此，出現按項目制定的施工方案組織施工，結果施工成本大于合同價格；盲目加快施工進度，不考慮施工成本。 工程項目的責任成本管理責任成本管理的概念從總體上講，工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目部對企業(yè)簽定的經濟承包合同規(guī)定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標：合同價企業(yè)上交經濟指標稅金項目盈利指標=項目目標成本工程項目責任成本管理是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統(tǒng)內部的各個責層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本，在項目實施全過程管理由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而對整個工程項目進行動態(tài)的成本管理和控制。 責任成本的確定和劃分確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。責任成本的確定(1)對于可比工程項目可比工程項目是與以前做過的工程項目類似的工程項目，此時，可以根據以往的實際成本，結合生產能力和實際情況的變化加以確定。(2)對于不可比工程項目對于企業(yè)從未生產過的新結構、新工藝，可以通過歷史成本分析確定責任成本。首先根據歷史成本報表資料中個組產品總成本ｙ和相應的產量ｘ，利用直線回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動成本ｂ；其次，根據本次計劃產量Ｘ按直線求得總成本Ｙ的發(fā)展趨勢。當有ｎ組數據時，采用下式計算：責任成本的劃分責任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的不同包括項目經理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下：項目組織各職能部門的責任成本(1)施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。(2)材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價；材料的供應數量不超過責任成本中所列的數量；材料必須滿足工程質量的要求。(3)機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發(fā)揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規(guī)定。(4)質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現象；不出現列入成本的安全事故。(5)財務部門：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規(guī)定的標準。施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。 責任成本管理的動態(tài)控制責任成本管理的動態(tài)控制包括責任成本的確定和