商戰(zhàn)-巾幗不讓須眉(編輯修改稿)
2024-08-31 14:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 不做售前支持，要投，他們自己去投好了。而我堅(jiān)持要去投，我說，這個(gè)標(biāo)，我們已經(jīng)過五關(guān)折六將殺進(jìn)入圍了，如果這個(gè)標(biāo) 能中，我們不但打進(jìn)了江西市場，也打進(jìn)了ZDT電團(tuán)，同時(shí)也贏得了做國內(nèi)首家經(jīng)營托管型電廠MIS系統(tǒng)的機(jī)會。但由于我們公司大客戶部在ZDT沒有一點(diǎn)市 場資源，同時(shí)我們在江西市場也沒有實(shí)施案例，而且公司也從來沒有做過經(jīng)營托管型電廠的生產(chǎn)MIS，中標(biāo)的希望很渺茫。最終，領(lǐng)導(dǎo)沒有給我配人，我自己決定 利用這僅有的四小時(shí)，在原標(biāo)書基礎(chǔ)上重新修改整體構(gòu)架，能用上的模塊直接粘貼過來，在有限的時(shí)間內(nèi)，我只有取之重要的，棄之次要的了，我把經(jīng)營管理部分放 在前面，把生產(chǎn)部分放在后面，并在經(jīng)營管理部分詳細(xì)描述了全面預(yù)算管理中，量本利，指標(biāo)和費(fèi)用，我認(rèn)為這是經(jīng)營托管型發(fā)電公司所關(guān)注的，這恰恰也是A公司 的產(chǎn)品超前于其他公司產(chǎn)品的亮點(diǎn)，因?yàn)橹霸虶X發(fā)電公司老總交流過，了解到GX發(fā)電有限責(zé)任公司是一個(gè)新型的經(jīng)營管理型公司，是電力體制改革后ZDT 集團(tuán)公司啟動建設(shè)的第一個(gè)大型火電電源建設(shè)項(xiàng)目，是全面貫徹ZDT集團(tuán)公司“運(yùn)管分離、運(yùn)檢分離、主輔分離和工程委托”改革思路的第一個(gè)項(xiàng)目，是能最早顯 現(xiàn)改革效益，檢驗(yàn)改革成效的第一家新型發(fā)電公司，公司是以發(fā)電經(jīng)營管理為主業(yè)，機(jī)組運(yùn)行和設(shè)備維修都托管給老電廠，所以我認(rèn)為做為經(jīng)營管理型公司，領(lǐng)導(dǎo)關(guān) 注的就是電量，成本和利潤。A公司是一家民營能源產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下面的軟件公司，公司的G總經(jīng)理是A集團(tuán)從員工隊(duì)伍中提拔培養(yǎng)起來的軟件公司領(lǐng)軍人物。G總剛踏入公司時(shí)只是一名工程師，后 來跟隨公司十二年，迅速成長起來成為一名總經(jīng)理，A公司是一個(gè)極具有地方保護(hù)色彩的公司，內(nèi)部人員排外嚴(yán)重，外面進(jìn)來的人才很難得在這里邊安營扎寨，集團(tuán) 總裁已意識到這個(gè)問題?？偛谜J(rèn)為A公司想發(fā)展壯大，必需引進(jìn)新鮮血液促進(jìn)內(nèi)部血液循環(huán)，所以這些年也曾經(jīng)嘗試過引進(jìn)海歸或空降兵。04年公司曾高薪從海外 聘來一幫MBA，員工們戲稱他們?yōu)椤鞍藝?lián)軍”，但這些人才進(jìn)入公司不到三個(gè)月，就被公司內(nèi)部土八路一一消滅并趕出公司，只有象G總這樣的土生土長的高管 才能在A這片土壤中茁壯成長。公司曾先后從美國和香港挖來了二位高級副總裁，這二位高級職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司后，便把改革目標(biāo)定位軟件公司，于是，他們就成 了軟件公司的CEO，G總的江山就被動搖了，只好忍氣吞聲退居第二把交椅。新的思想進(jìn)入公司后，在外來人才的推動下，上上下下開始忙著充電，洗腦。 但好景不長，這些高調(diào)進(jìn)入公司的海歸派，三個(gè)月熱血激情過后，便是焦頭爛額的滿腹抱怨，一年后都低調(diào)悄悄消失了。而有趣的是，這二位副總裁進(jìn)入公司和我交 流后，都象是發(fā)現(xiàn)了新大陸似的對我說，他們發(fā)現(xiàn)了A公司竟有藏龍臥虎之人。而往往他們決定辭職時(shí)，都是留給我同樣的離別贈言：我真佩服你的忍耐力，竟然能 在這里呆了四年?！?G總是一個(gè)喜歡把公司戰(zhàn)略會議內(nèi)容搬到公司餐廳里討論的人，甚至關(guān)于人事調(diào)整的重大機(jī)密在正式公布之前就已經(jīng)在餐廳散布開了。我想，如果我們的競爭對手想 獲得我們的商業(yè)機(jī)密，只需往我們公司安插進(jìn)一個(gè)員工，通過餐廳這個(gè)場地就能獲得他們所需要的各類信息。G總喜歡把公司重大決策的事宜通過召開全體員工大會 的形式讓員工來參與決策，所以公司的民主氛圍很濃，曾經(jīng)有一階段，公司搞季度績效考核，學(xué)美國GE公司的末尾淘汰制，結(jié)果某個(gè)員工因?qū)ζ洳块T經(jīng)理的考核結(jié) 果不滿，便通過向他部門經(jīng)理發(fā)送一封敗壞其名譽(yù)的郵件并同時(shí)公開抄送全公司的方式來達(dá)到報(bào)復(fù)部門經(jīng)理的目的，而G總在處理這種突發(fā)事件時(shí)，往往以讓部門經(jīng) 理發(fā)揚(yáng)高風(fēng)格為由，讓部門經(jīng)理主動地公開向員工道歉的方式平息該事件，最后搞得部門經(jīng)理們怨氣沖天，沒有人再愿意為G總推動這種得罪人的績效考核工作。 我剛從外企進(jìn)入A公司時(shí)，很不習(xí)慣他這種太民主的決策方式，總是給G總及高
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