aieqby20xx年度人力資源部質(zhì)量管理體系運行情況報告(編輯修改稿)
2024-08-31 09:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 方式牽制供貨商，刁難供貨商，在商品選優(yōu)淘劣過程中“義”字當先。 從全年質(zhì)量方針貫徹上來看，值得肯定的是“以顧客為關(guān)注焦點”的觀念已實實在在滲透到了經(jīng)營活動的始末，深入到了員工的心中。 績效考核實施的效果評價及分析 2004年人力資源部根據(jù)上年評審結(jié)果在集團公司本部建立了目標管理的績效考核評價體系，并將集團公司戰(zhàn)略目標與各級人員的具體工作聯(lián)系起來，經(jīng)過層層分解，把績效目標逐級落實到各部門、以至各崗位，通過有效的績效考核“壓力鏈”讓每一位員工都承擔起了相應的責任。今年人力資源部還將績效考核體系與員工的利益分配形式進行了結(jié)合，個人考核結(jié)果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務升遷上也成為了重要依據(jù)。經(jīng)過為期一年的運行，績效考核體系的建立促成了企業(yè)管理的改進，使各項活動的目的性更為明確。同時還為改進組織結(jié)構(gòu)和職責分工提供了一定的幫助，如資產(chǎn)管理部對固定資產(chǎn)臺帳建立加快了進度；財務部對往來款清繳工作加大力度并制定相應管理辦法；物流配送部規(guī)范了車輛安全管理的整套流程等等，通過績效體系在公司本部的運行員工工作的自覺性和積極性得到了提高，上、下級關(guān)系得到了進一步的完善。 不容忽視的是各部門的關(guān)鍵績效指標還不能完全體現(xiàn)相關(guān)專業(yè)的核心特點，量化程度不明顯，同時個別部室管理人員對績效考核認識仍存在偏差，對員工考核原則性不強，隨心所欲，老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，無差異性和均優(yōu)性并存。原本績效考核應由員工的直接上級監(jiān)督、評價，但事與愿反，更多的情況是由人力資源部承擔，導致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識不夠，不能同時對財務、采購和物流、營運部門人員的工作情況作出評價。 在實施績效考核中，我們也發(fā)現(xiàn)，干的多錯的多扣的也多，員工不再愿意多承擔責任，惟恐做事多了就會出錯多，有的員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益的角度出發(fā)，而是首先維護自己，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其錯。 培訓教育實施的效果評價及分析 在信息迅速發(fā)展的時代，企業(yè)員工的才干和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要，企業(yè)不僅應極力留住現(xiàn)有人才，而且應不斷培養(yǎng)新的人才，加強員工培訓工作，提升員工的整體素質(zhì)已成為集團公司的當務之急，2004年人力資源部經(jīng)過縝密思考和設計，形成了一整套與企業(yè)實際相適應的、嚴格的培訓制度和年度培訓規(guī)劃，實施過程中不斷調(diào)整和改進培訓方式，盡可能地符合企業(yè)發(fā)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，今年選送11名學習能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ闹小⒏邔庸芾砣藛T參加為期四個月的“國際NEBS職業(yè)經(jīng)理人”課程，同時為勵煉友好團隊，組織280余人參加戶外拓展訓練，面對集團新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，組織170余人參加“超市業(yè)態(tài)模式培訓，為天百超市開幕奠定了基礎，下半年還對上崗達6個月以上的員工進行了持續(xù)培訓，驗證了崗位技能的符合性。今年人力資源部通過不同層次、不同專業(yè)的技術(shù)培訓教育，讓新進員工適應了崗位的要求，提高和改善了各級員工的工作績效，集團公司員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都得到了進一步加強，整體人才結(jié)構(gòu)得到了提升。 不能否認的是人力資源的培訓開發(fā)的體系仍然未能完全建立，培訓經(jīng)費的桎梏，培訓內(nèi)容與實際需要的脫節(jié)依然存在，培訓效果不明顯，聽著感動，想著激動，回去不動的現(xiàn)象也有發(fā)生，從整體來看培訓工作仍然缺乏系統(tǒng)性，更缺乏一支專門研究員工培訓的專業(yè)隊伍，還沒有開發(fā)出一套符合企業(yè)要求的內(nèi)部培訓教材，還沒有成立專門的內(nèi)訓講師隊伍，同時“全員培訓、終身培訓”的觀念還未樹立。 全員競爭上崗實施的效果評價 2004年為了進一步提高公司人員配置的合理性，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的選拔、使用、培養(yǎng)、儲備的用人之路，為員工提供開明的成長途徑成為2004年人力資源部全年工作的一個重頭戲。2004年3月公司率先在人力資源部進行了全員競爭上崗的嘗試，9個初級管理崗位全部拿出來向全集團范圍發(fā)布招聘啟事，2名來自基層的普通員工一路經(jīng)過“賽馬”程序進入人力資源行列，下半年，公司將本部64個初級管理崗位再次拿出，99名員工參加了競聘，最終符合公司用人標準和崗位要求的合適人選經(jīng)過轉(zhuǎn)崗培訓很快的適應了新的角色。 通過全員競爭上崗進一步“激活”了人力資本，使廣大員工產(chǎn)生了危機意識，強化了競爭意識，大家各自加強學習成為了一種自覺行動，與此同時全員
研究報告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1