【文章內(nèi)容簡介】 在物料請(qǐng)購與進(jìn)料控制過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺料甚至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)出現(xiàn)物料短缺，一般有以下原因：198。 緊急訂單198。 供應(yīng)商脫期198。 超出預(yù)算的損耗198。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變198。 庫存記錄不正確198。 資金流轉(zhuǎn)問題198。 人為疏忽198。 突發(fā)事件企業(yè)內(nèi)部問題以及供應(yīng)商的問題都可能造成缺料和斷料，要避免此種情況發(fā)生，企業(yè)需要準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策：198。 了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況。企業(yè)應(yīng)該向供應(yīng)商了解一段時(shí)期備料的情況，尤其是備料的進(jìn)度表。198。 了解現(xiàn)在以及將來的需求情況，庫存記錄必須正確和及時(shí)。198。 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢查調(diào)整。198。 定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)。198。 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動(dòng)。198。 培訓(xùn)員工。企業(yè)要把制度流程細(xì)節(jié)化，同時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的能力適應(yīng)制度流程細(xì)節(jié)化的要求。物料供應(yīng)不力，生產(chǎn)計(jì)劃、采購、物料控制等諸部門都可能負(fù)有責(zé)任。198。 生產(chǎn)計(jì)劃部門：生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理，經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃。198。 采購部門：在采購部門，采購人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任、供應(yīng)商延誤交貨都可能造成物料供應(yīng)不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價(jià)格太低造成供應(yīng)商服務(wù)差都可能造成物料供應(yīng)不足。198。 物料控制部門：物料控制部門的失誤導(dǎo)致物料供應(yīng)不足主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：物料計(jì)劃不合理；未設(shè)定合理的安全存量；對(duì)物料進(jìn)度沒有進(jìn)行有效控制。198。 貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤點(diǎn)不準(zhǔn)確以及財(cái)務(wù)工作效率低都可能導(dǎo)致物料供應(yīng)不足。198。 品管部門：如果物料供應(yīng)不足的源頭在品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗(yàn)規(guī)范、進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽或驗(yàn)收效率低下。第九講 生產(chǎn)計(jì)劃控制概論（上）實(shí)現(xiàn)“三贏”的規(guī)則很多企業(yè)的物管人員都會(huì)感到諸如銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確、緊急插單多等問題，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的一個(gè)重要原因是企業(yè)市場部、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度部門與客戶之間的關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好。企業(yè)市場部、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度部門和客戶要達(dá)到“三贏”，需要遵循以下三個(gè)規(guī)則：198。 共同制定生產(chǎn)計(jì)劃變化幅度。198。 預(yù)測和同步化。任何一方進(jìn)行預(yù)測，譬如預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃和庫存量，都要進(jìn)行同步傳達(dá)，保證同步準(zhǔn)確傳達(dá)至其他兩方。譬如企業(yè)的市場部門喜歡承接大量的訂單，訂單直接決定著他們的業(yè)績；但是這種過快承接訂單的做法容易導(dǎo)致一個(gè)后果——即許多訂單變成急單，給物管部門和生產(chǎn)部門帶來很大的壓力。因此，物管部門有必要與市場部和客戶進(jìn)行溝通，向他們明確產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，避免很多急單的產(chǎn)生。198。 建立策略聯(lián)盟，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所謂的策略聯(lián)盟，即三方對(duì)于彼此的工作方式都要充分了解。同時(shí)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)，三方要有共同承擔(dān)的意識(shí)和切實(shí)行動(dòng)。有效控制插單、急單、補(bǔ)單的必要措施企業(yè)要有效控制插單、急單、補(bǔ)單，有必要采取以下具體措施：198。 定時(shí)具體預(yù)測未來兩個(gè)月訂單198。 產(chǎn)品周期和庫存量（市場庫存/工廠庫存）共識(shí)198。 生產(chǎn)狀況和物料狀況評(píng)估同步化198。 市場部每周定期搜索訂單量198。 生產(chǎn)計(jì)劃每周應(yīng)對(duì)變化在庫存幅度內(nèi)制定生產(chǎn)計(jì)劃，正常的做法是具體到每一周，這樣容易使客戶形成習(xí)慣，定期與企業(yè)進(jìn)行溝通，使雙方的信息同步化，對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃以及物料庫存情況的理解不會(huì)出現(xiàn)偏差。【自檢41】如何計(jì)算最高存量、安全存量以及最低存量？見參考答案41參考答案41返回安全存量的計(jì)算方法為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量最低存量的計(jì)算方法如下：最低存量=購備時(shí)間每天使用量+安全存量最高存量的計(jì)算方法為：最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全存量生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制（一）生產(chǎn)計(jì)劃的不同方式在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，一般有兩種方式：198。 推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)也被稱為推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃。在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由客戶下訂單給企業(yè)的市場部，然后市場部把訂單下發(fā)到物料、裝配、包裝等各個(gè)車間。圖51 推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一圖52 推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二【圖解】在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，由生產(chǎn)計(jì)劃部門下訂單給各個(gè)半成品車間。在圖52中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中可以看出，在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，有效生產(chǎn)時(shí)間很少，其他時(shí)間中物料都處于擱置狀態(tài)，物料管理和整個(gè)生產(chǎn)流程都非常低效。198。 拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一個(gè)部門下訂單，從而拉動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)程序。在此過程中，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門統(tǒng)籌一切，包括技術(shù)問題和產(chǎn)品的品質(zhì)問題。圖53 拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一圖54 拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二【圖解】在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式中，客戶下訂單給企業(yè)生產(chǎn)流程中的最后一個(gè)車間，該車間下訂單給半成品車間，依此類推。在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式中，每個(gè)車間生產(chǎn)時(shí)間不變，但物料在每個(gè)車間擱置的時(shí)間大大減少。（二）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式拉動(dòng)式生產(chǎn)方式也被稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）。使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，可以保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進(jìn)入下道工序，生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成，向各工序提供月生產(chǎn)計(jì)劃。投產(chǎn)工序只下達(dá)最后一道工序，而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告牌”完成。198。 在使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品，從而避免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；198。 因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；198。 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量（市場需求）是一致的。通過精益生產(chǎn)機(jī)制，可以使用下列方法解決訂單頻繁變更：198。 生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動(dòng)式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。198。 生產(chǎn)均衡化：在流水線，生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種來實(shí)現(xiàn)的。在機(jī)器使用上，均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。198。 生產(chǎn)柔性化：生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng)，可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對(duì)市場的需求變化。第十一講 生產(chǎn)進(jìn)度控制方式和PMC績效管理生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制要進(jìn)行有效的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制，必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；而生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時(shí)間、在制品庫存時(shí)間以及設(shè)備、工人的閑置時(shí)間。生產(chǎn)計(jì)劃控制中有三種模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。198。 事前控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策。事前控制方式要求物料部門在接到訂單后，馬上識(shí)別是新產(chǎn)品還是舊產(chǎn)品。如果是舊產(chǎn)品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產(chǎn)品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題。此外，事前控制部門還要求車間進(jìn)行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進(jìn)行比較，確認(rèn)是否出現(xiàn)問題；或者進(jìn)行產(chǎn)量比對(duì)，譬如最后一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量與正常產(chǎn)量有何區(qū)別。通過尾件檢查找出問題所在，然后進(jìn)行改進(jìn)，確保以后訂單不出問題。198。 事中控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)事實(shí)控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取信息，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中。198。 事后控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)。即一個(gè)訂單完成之后，要進(jìn)行總結(jié)，分析出現(xiàn)的異常問題，并且找出改善的方法。這種檢討原有制度流程、作業(yè)方法的事后管理模式非常有必要。圖55 東莞某公司管理方式生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)【圖解】該公司以前產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采用了同步監(jiān)控的管理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動(dòng)掃描技術(shù)，自動(dòng)記錄產(chǎn)品信息；在同步采集信息的基礎(chǔ)上，電腦自動(dòng)生成產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等管理表格，并且表格的相關(guān)記錄隨著產(chǎn)品信息的變化自動(dòng)變化。先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的同步監(jiān)控。要實(shí)現(xiàn)對(duì)跨部門生產(chǎn)進(jìn)度的掌控，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門要負(fù)起責(zé)任。按照生產(chǎn)計(jì)劃，每個(gè)部門的采購、品管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的時(shí)間。如果出現(xiàn)了訂單的延誤，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門就要督促各個(gè)部門按規(guī)定的時(shí)間推進(jìn)訂單的進(jìn)度，要求各個(gè)部門無條件進(jìn)行配合。如圖 56所示。圖56 跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟【自檢51】通過精益生產(chǎn)機(jī)制，可以使用哪些方法解決訂單頻繁變更的情況？見參考答案51參考答案51返回。生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動(dòng)式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。在流水線，生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種來實(shí)現(xiàn)的。在機(jī)器使用上，均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng)，可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對(duì)市場的需求變化。生產(chǎn)績效管理（一）生產(chǎn)管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)良好的績效管理，首先要明確生產(chǎn)管理系統(tǒng)各個(gè)部門以及人員的職責(zé)：生產(chǎn)計(jì)劃主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)的大計(jì)劃、月度計(jì)劃，以及有效的制定和跟催；生產(chǎn)現(xiàn)場控制產(chǎn)量、質(zhì)量以及異常情況等問題；生產(chǎn)管理因子及具體的管理人員負(fù)責(zé)具體的人、機(jī)、物的管理。生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制要根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。在具體制定考核指標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門一般依據(jù)三個(gè)渠道：198。 渠道一：任務(wù)導(dǎo)向。任務(wù)導(dǎo)向渠道的依據(jù)是崗位職責(zé)說明書。每一條崗位職責(zé)都可以量化為一個(gè)管理項(xiàng)目。譬如生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門要準(zhǔn)時(shí)配合銷售計(jì)劃，那么可以進(jìn)行績效考核的管理項(xiàng)目就是準(zhǔn)時(shí)交貨率，依據(jù)準(zhǔn)時(shí)交貨率這個(gè)目標(biāo)值進(jìn)行考核。198。 渠道二：PQCDSME。E代表環(huán)境，M代表士氣，S代表安全，C代表成本，Q代表質(zhì)量，P代表產(chǎn)品和服務(wù)。每一方面都可以被量化成一個(gè)管理項(xiàng)目進(jìn)行考核。