【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)少(設備要若干年才買一次，制造商所需要的原材料、零件等都根據(jù)合同一年購買一次或幾年購買一次，每次購買量大。這就決定了制造商可以把產(chǎn)品直接銷售給產(chǎn)業(yè)用戶，而一般不能將產(chǎn)品直接銷售給消費者，因為制造商多次、小批量銷售會增加成本，不合算。3公司本身的情況。這主要指公司本身的以下情況:公司的產(chǎn)品組合情況，即:公司的產(chǎn)品種類有多少，如日本三菱汽車公司同時生產(chǎn)客車、小汽車、貨車、摩托車四種產(chǎn)品。每種產(chǎn)品中有多少型號規(guī)格，如三菱汽車公司生產(chǎn)的客車有三種型號:MS牌大型客車(乘49人)，MK牌中型客車(乘33)人，ROSA牌小型客車(乘26人)。公司產(chǎn)品種類的多少，表明該公司的產(chǎn)品組合的寬度。而各種產(chǎn)品的型號規(guī)格數(shù)目的平均數(shù)，則表明公司產(chǎn)品組合的深度。公司的產(chǎn)品組合情況之所以會影響分配通路選擇，是因為在客觀上存在著這種產(chǎn)銷矛盾:從制造商方面說，銷售批量要較大(假設產(chǎn)品都是單價不高的一般消費品，否則如果銷售次數(shù)頻繁，銷售批量小，那就不合算。從零售商方面說，除少數(shù)大零售商外，一般中小零售商的進貨，要多品種多規(guī)格，小批量，勤進快銷。因此，如果制造商的產(chǎn)品組合的寬度和深度大(即產(chǎn)品的種類、型號規(guī)格多)，制造商可能直接銷售給各零售商，這種通路是較短而寬。的。反之，如果公司的產(chǎn)品組合的寬度和深度小(即產(chǎn)品的種類、型號規(guī)格少，則只能通過批發(fā)商、許多零售商轉(zhuǎn)賣給最后消費者，這種分銷通路是較長而寬的。 公司是否有控制分配通路的需要，聲譽高低、財力大小以及是否有經(jīng)營管理銷售業(yè)務的經(jīng)驗和能力。如果公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，在策略上需要控制市場零售價格，需要控制通路，就要加強銷售力量，從事直接銷售，使用較短的通路。但是，公司能否這樣做，又取決于其聲譽、財力、經(jīng)營管理能力等等。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量好、譽滿全球，資金雄厚，又有經(jīng)營管理銷售業(yè)務的經(jīng)驗和能力，這種大公司就有可能隨心所欲地挑選最合用的分配通路和中間商，甚至建立自己的銷售力量，自己推銷產(chǎn)品，而不通過任何中間商，這種通路是最短而窄的。反之，如果公司財力薄弱，或者缺乏經(jīng)營管理銷售業(yè)務的經(jīng)驗和能力，一般只能通過若干中間商推銷其產(chǎn)品，這種通路是較長而寬的。八種不同的通路戰(zhàn)略 通路成員能夠利用通路的建立與管理來發(fā)展和保持長期的競爭優(yōu)勢。八種不同的通路戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢:單一分銷、雙重分銷、非傳統(tǒng)通路、建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡、使用新技術，提供優(yōu)質(zhì)顧客服務、降低成本和擁有進入專業(yè)市場的通道。不像其他營銷戰(zhàn)略那樣容易被競爭對手所募仿，上述戰(zhàn)略能夠長期奏效。采用單一分銷單一分銷促使完全服務型的中間商向其顧客提供高水準的服務，而沒有來自那些提供有限服務的競爭者們的價格競爭之憂。通過單一分銷，公司能與分銷商建立并保持長期的親密關系。在這種戰(zhàn)略下，公司在某市場上的成功必須仰賴于其中間商的成功。當然，沒有公司的充分支持，分銷商也不會成功。單一分銷讓分銷商放心地開發(fā)自己轄區(qū)內(nèi)的市場，而不必擔心會有革他的批發(fā)商成零售商來爭奪自己辛辛苦苦開拓出來的市場。雙重分銷通路 制造商往往通過多條通路將相同的產(chǎn)品送到不同市場和相同的市場。這即是說，同一種產(chǎn)品，由于既賣給最終消費者用于生活消費，同時又賣給產(chǎn)業(yè)用戶用于生產(chǎn)消費，公司通常通過若干不同通路將同一產(chǎn)品送到不同市場(消費者市場和產(chǎn)業(yè)用戶市場。有些制造商還通過多通路將其產(chǎn)品送到同種顧客手中，這就是雙重分銷通路。 美國前商務部助理理查德H希爾頓曾給兩種類型的雙重分銷下過定義。第一種類型的雙重分銷是制造商通過兩條以上競爭的分銷通路銷售同一種商標的貨物。第二種類型的雙重分銷是制造商通過兩類競爭的分銷通路銷售兩種商標的基本相同的產(chǎn)品。例如美國肯塔基州一家大釀酒商通過各種經(jīng)銷商(如超級市場、連鎖商店、折扣商店和獨立食品商店、小雜貨店等，銷售許多不同商標的相同的威士忌酒，消費者可能不知道這些不同商標的、不同價格的威士忌，都是這家釀酒商的同一酒桶里的威士忌。制造商使用雙重分銷戰(zhàn)略，比使用單一通路更能實現(xiàn)市場滲透深入化。非傳統(tǒng)通路戰(zhàn)略 在非傳統(tǒng)通路戰(zhàn)略中，制造商、批發(fā)商和零售商能夠經(jīng)銷與其本身關聯(lián)不大的產(chǎn)品和服務。天美時和L39。eggs都采用非傳統(tǒng)通路。天美時通過超級市場、方便店、機場報刊雜志臺以及本尼頓商店等零售通路來銷售手表。L39。eggs通過藥店、方便店和超級市場大量銷售其厚底鞋。這些通路總是為其他手表和厚底鞋的競爭廠商所忽視。根據(jù)信息資源有限公司的數(shù)據(jù)，1993年SaraLee公司的L39。eggs是美國厚底鞋市場上的暢銷品牌，市場占有率為42炳。 非傳統(tǒng)通路使得消費者能在方便的地方購買商品和服務。例如，天美時就很了解，消費者更經(jīng)常地在非傳統(tǒng)通路而不是珠寶店購買手表。L39。eggs也很清楚，女性顧客在食品店比在服裝店中購物欲望更強烈些。天美時和L39。eggs還都知道這些市場部分的自道特性。為了增加自選零售店對其產(chǎn)品的接受度和促使顧客更喜歡自造的購物，Timex和L39。eggs都為零售商發(fā)展了特別展示通道以展賣他們包裝形象統(tǒng)一的產(chǎn)品。建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡為建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡，公司要使用地區(qū)性和全國性的廣告(提供與廣告覆蓋范圍相當?shù)姆咒N網(wǎng)絡)，并創(chuàng)立和維持一個地區(qū)性的或全國性的品牌形象，還要提供整個市場范圍一定水平的滿意服務。盡管大多數(shù)第一層次的日本汽車制造商(本田、豐田、和日產(chǎn))有著較寬的覆蓋全美的分銷網(wǎng)絡，第二層次的日本汽車制造商如馬自達、三菱、五十鈴)也有相似范圍內(nèi)的堅實的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。在某市場中若沒有充分數(shù)量的優(yōu)秀的經(jīng)銷商，這些制造商不可能獲得任何潛在的市場，無論是地方性的、地區(qū)性的還是全國性的。 許多年以來，三菱在美國轎車購買者中的品牌號召力很低。它1982年才進入美國市場，只有很少數(shù)量的經(jīng)銷商，并且還集中在東部和西部沿海地區(qū)。由于這些既經(jīng)銷道奇和plymonth，又經(jīng)銷三菱，這使三菱的品牌形象十分暗淡。三菱現(xiàn)在改變了它的分銷戰(zhàn)略，開發(fā)了一系列轎車(包括跑車 3000GT和豪華車型 Diamante)并加強其經(jīng)銷商網(wǎng)絡。它使旗下經(jīng)銷商的數(shù)量從1987年末的204家增加到1993年中期的550家。不像其它的日本競爭者，三菱還決定為其豪華車Diamante建立單獨的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。這項決定使現(xiàn)有經(jīng)銷商更加忠誠于公司，并使公司能更容易地吸收新的經(jīng)銷商。三菱還買下了ValneRnt一Alar，弗羅里達的一家轎車租貨商。租車業(yè)務使三菱轎車的參觀和試用頻率大增。最后，為了增加分銷商的忠誠感，公司還花費3干萬美元廣告費以推廣其1994年的格蘭特模型，這比它以往任何一次花在新車推廣上的錢都多。它還給予經(jīng)銷商傳統(tǒng)的培訓，并用測驗考查他們的產(chǎn)品知識。使用技術戰(zhàn)略通路成員能夠使用高新技術來取得并保持競爭優(yōu)勢。電腦能被用于安排約會，保持最新的商品目錄，分離暢銷品和滯銷品和針對有選擇的目標顧客進行促銷等。自動化倉庫能夠減少依單發(fā)貨中的錯誤，加快運送和降低勞動力或成本。革新性應用技術以創(chuàng)造通路競爭優(yōu)勢的一個例子是巴克斯特國際公司的價值鏈自動化采購系統(tǒng)。價值鏈系統(tǒng)使大客戶，如大醫(yī)院，能夠通過以電話連接的終端設備向巴克斯特直接訂貨。通過該系統(tǒng)訂購的貨物由巴克斯特直接送達訂貨地點(如一個手術室或護士辦公室，并且數(shù)量上準確無誤。這樣巴克特系統(tǒng)的用戶醫(yī)院就能從無庫存系統(tǒng)中獲益。無庫存系統(tǒng)減少了訂貨和商品運送兩方面的成本。這些費用幾乎與產(chǎn)品的直接成本相同。 價值鏈系統(tǒng)還給巴克斯特帶來極大好處。巴克斯特是面對醫(yī)院的分銷商業(yè)中的領頭羊，其市場占有率達幾乎28%?！皟r值鏈系統(tǒng)的服務被巴克斯特人視為高市場占有率的首要貢獻者。該系統(tǒng)還使巴克斯特為這種服務的取額外費用并成為醫(yī)院藥品供應的唯一來源。盡管巴克斯特的價格比使用傳統(tǒng)訂貨和運輸方法的競爭對手的要高，但由于存貨管理成本費用的節(jié)省，醫(yī)院的總體費用還是有顯著的降低，而這一切都是這個系統(tǒng)的功勞。提供優(yōu)質(zhì)顧客服務通路成員通過提供優(yōu)質(zhì)顧客服務也能建立并保持長久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)顧客服務的典型例子就是更快的運輸，保留顧客服務記錄，以現(xiàn)有存貨滿足95%以上的顧客訂貨，擁有較多品種期規(guī)格產(chǎn)品庫存和現(xiàn)場設備維修等。一個家用保健品公司，通過為其經(jīng)銷商提供最優(yōu)服務取得了巨大成功。盡管其競爭對手能以更低的價格向家用保健品零售商提供相同的產(chǎn)品，但零售商卻因之而不得下大量采購。此外在送貨方面零售商經(jīng)常要等待三周長的時間。因此，零售商就不得不需要保持適量的庫存以滿足顧客的需要。但該公司的所作所為卻正好相反，其通路戰(zhàn)略以當日送達為基礎，它形成了整個32個倉庫在內(nèi)的巨大庫存系統(tǒng)。公司提供的價格包括了運輸費，而其競爭對手卻將運輸費單列出來。該公司還擴展其產(chǎn)品組合，從輪椅到醫(yī)院病床和康復設備的制造，還包括諸如電動輪椅的墊子和電池等小物件商品的經(jīng)銷。保持低分銷成本建立在低成本基礎上分銷戰(zhàn)略使通路成員能贏得價格敏感型的市場部分，將費用節(jié)約的好處讓給消費者，并通過挑戰(zhàn)競爭對手的價格而獲得滿意的利潤。通路成員可以通過自動化(如訂貨、侖儲和記帳的自動化)、租用低租金設備(作為展廳、倉庫和零售店)、將提供給顧客的服務減至最少(如通過自選購物、目錄銷售或?qū)\輸、設備安裝和修理等吸收額外費用)等方法來降低其成本。郵購銷售的電腦零售商Gateyay公司就是通過低成本分銷贏得了競爭。Gateway的年銷售額從1986年的一百萬美元左右增至1970年的275億美元，而1994年則高達26個億美元。1992年該公司掛牌上市，從原始股的發(fā)行中獲利143億美元。專家聲言，Gateway的計算機并沒有超越現(xiàn)有設備的技術水平其成功也不是由于其非凡水平的顧客支持。使Gateway公司脫穎而出的是其低成本分銷系統(tǒng)，該系統(tǒng)使Gateway公司能以比大多數(shù)競爭者低至少10%的價格來銷售其產(chǎn)品。Gateway不設展室，在南達科他(這里有較低成本的勞動力和低租金)組裝并分銷電腦，以預先付款為基礎來銷售(以降低信用成本和庫存風險)，并只為其顧客提供極少的技術支持。就這樣，Gateway的運營成本僅僅是其年總收入蚌54%，而康柏卻高達13%。雖然這個戰(zhàn)略不一定對所有的目標市場都奏效，但Gateway的目標顧客都是老練的計算機用戶，他們僅需很少的技術支持，他們對價格極為關注——而不是服務。擁有進人專業(yè)市場的通道這種通道便公司能更好地滿足其目標市場的特別需要，比競爭者更有效率地迸人市場。沒有通向?qū)I(yè)市場的通路，企業(yè)就不得不想辦法把它的產(chǎn)品和服務推向更大范圍的市場。這會造成巨大的浪費。通路戰(zhàn)略的優(yōu)勢 這些競爭性優(yōu)勢可以適用于制造商、批發(fā)商和零售商。也適用于產(chǎn)品和服務的銷售者。適用于短期或長期營銷通路的用戶。也適用于單一和雙重通路分銷商。也適用于國內(nèi)和國際企業(yè)還適用于采用價格策略或服務策略的通路成員。盡管各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢我們是分開討論的，企業(yè)可以將這些戰(zhàn)略混合使用。例如，企業(yè)可采用技術策略來降低成本(如更好的管理庫存技術)或提供更為優(yōu)質(zhì)的顧客服務(通過維修服務)而且企業(yè)可以采用一些非傳統(tǒng)通路銷售作為傳統(tǒng)通路銷售的補充從而構成雙重分銷。 一般來說，運用通路競爭優(yōu)勢的企業(yè)總是能將企業(yè)的通路策略與其整個市場營銷策略相統(tǒng)一。例如，L39。eggs公司為其自助服務銷售專門設計了一種創(chuàng)新式包裝:用一種蛋形容器來吸引消費者的注意，并包括市場提供廣告陳列。通路管理作為競爭優(yōu)勢的主要方面在于其長期性質(zhì)。例如，許多特許合同是20年才更新一次的。一般建立一個零售網(wǎng)絡是非常耗時的，而且產(chǎn)品如果不在市場上經(jīng)歷充分的展示是難以實現(xiàn)其銷售的潛力的。許多批發(fā)商不愿意承接市場上有競爭品牌和產(chǎn)品的批發(fā)商。制造商因為這些限制而很難接近最得力的批發(fā)商。 除了長期性之外，通路關系也是讓競爭者難以效仿的，盡管競爭者可以模仿其價格策略，模仿其產(chǎn)品線，或模仿企業(yè)的促銷策略，但是通路關系可就不好模仿了。例如，最好的批發(fā)商可能早就承諾為競爭對手服務了，或者發(fā)現(xiàn)最佳的零售地點已經(jīng)為競爭對手所占據(jù)，這樣就不好辦了。分銷戰(zhàn)略與公司整體營銷戰(zhàn)略的關系 分銷戰(zhàn)略管理可以由作通路決策的營銷人員全職來處理，也可由專職通路經(jīng)理來處理。一般其組織管理形式是，由產(chǎn)品經(jīng)理、價格負責人、廣告負責人、銷售經(jīng)理、特許辦主任、顧客服務主任、營銷調(diào)研員和負責營銷的副總裁來共同承擔起分銷通路管理的各項職責。例如，由公司的銷售經(jīng)理來負責培訓、激勵和評價批發(fā)商。
這種組織的優(yōu)點是:分銷管理由各專業(yè)部門完成，無須其較營銷人員，而且責任按職能在管理者中清楚地劃分，不利之處在于:由于各司其職，銜接性工作可能會出現(xiàn)一些問題。另一種組織形式是設置一名專業(yè)的通路經(jīng)理職位。整個通路的計劃、協(xié)調(diào)、控制及與通路有關的活動都由其來負責。企業(yè)內(nèi)通路經(jīng)理的關系職位通路經(jīng)理的關系營銷副總裁向營銷副總裁匯報并協(xié)調(diào)與營銷管理人員的關系。銷售經(jīng)理保證在各通路間銷售時機的合理分配在分銷培訓和銷售支持方面給予協(xié)助在合作廣告，促銷戰(zhàn)役和貿(mào)易折扣方面對通路成員進行有效的宣傳和教育廣告經(jīng)理在媒體預算、廣告補貼和主題一致等方面進行協(xié)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理在各方面之間協(xié)調(diào)與通路有關的活動，保證產(chǎn)品流經(jīng)最有效和最高效的通路。營銷調(diào)研主任物流經(jīng)理與其它通路成員一起協(xié)調(diào)物流活動活動。對有關通路態(tài)度、沖態(tài)和消費者偏好方面的信息進行調(diào)研財務經(jīng)理努力消除重復性工作以降供銷成本通過搜集必要的財務數(shù)據(jù)來對通路進行控制和評價，并確定預算足以支持通路發(fā)展和維護法律顧部通過與法律部門的聯(lián)系以確保通路限制，獨家分銷，定價，雙重分銷和垂直一體化方面和合理性一z列出了通路經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)的關系。此項組織模式的優(yōu)點是可以便用通路專家，在營銷人員中實現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)，以及建立標準化的通路策略。其不利之處在于人員成本增加，職能經(jīng)理們之間的矛盾增加，以及合適的人選難覓。美國的一項有關通路組織的研究表明，14財?shù)拇笮椭圃焐唐髽I(yè)內(nèi)部設有專門的通路經(jīng)理。分銷活動的管理者是最復雜的，包括營銷經(jīng)理，營銷副總裁，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。特許經(jīng)營者和批發(fā)商有可能比制造商擁有更多比例的通路經(jīng)理，例如，特許經(jīng)營者需大量人員來檢查被特許者的經(jīng)營情況，幫助他們管理業(yè)務，并對特許的修政確定標準。不論分銷活動的組織采取哪種方式，重要一點是在營銷策略中要對分銷從長期和短期都給予考慮，企業(yè)還需要將分銷管