【文章內(nèi)容簡介】 目標(biāo)分解 第一階段計(jì)劃實(shí)施時(shí)行業(yè)平均水平 【以推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心的培訓(xùn)計(jì)劃模型示意圖】 培訓(xùn)作用原理：專業(yè)素質(zhì)與技能 目標(biāo)要求：優(yōu)秀狀態(tài) 對比 / 發(fā)現(xiàn)不足 / 培訓(xùn)補(bǔ)足 勝任崗位：理想狀態(tài) 對比 / 發(fā)現(xiàn)不足 / 培訓(xùn)補(bǔ)足基本素質(zhì)與技能基本素質(zhì)與技能專業(yè)素質(zhì)與技能基本素質(zhì)與技能專業(yè)素質(zhì)與技能 素質(zhì)現(xiàn)狀：當(dāng)前狀態(tài)培訓(xùn)提升原理示意圖培訓(xùn)計(jì)劃流程：公司年度業(yè)績目標(biāo)分析 各部門計(jì)劃分目標(biāo)子目標(biāo)培訓(xùn)需求調(diào)研員工素質(zhì)現(xiàn)狀評估員工能力標(biāo)準(zhǔn)與要求設(shè)定員工能力差異與差距分析崗位提升培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)分析崗位勝任培訓(xùn)年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂培訓(xùn)計(jì)劃落實(shí)培訓(xùn)方案擬訂 培訓(xùn)實(shí)施流程：第一步，明確總目標(biāo)與階段性目標(biāo)，并逐級分解到部門和個(gè)人；第二步，分析各階段性目標(biāo)所要求的各相應(yīng)崗位的人力資源素質(zhì)與能力，對各階段涉及的各部門、各崗位設(shè)置崗位勝任目標(biāo)素質(zhì)模型；第三步，評估各崗位素質(zhì)能力現(xiàn)狀，對照上述崗位勝任素質(zhì)模型，制定出各崗位為各階段勝任工作而應(yīng)知應(yīng)會的知識與技能，并設(shè)置系統(tǒng)的培訓(xùn)課程（基礎(chǔ)課程+專業(yè)課程）加以全面覆蓋；第四步，比照應(yīng)知應(yīng)會的知識技能與當(dāng)前人員素質(zhì)，分階段地實(shí)施查漏補(bǔ)缺式的培訓(xùn)；第五步，階段性地針對目標(biāo)推動(dòng)過程中的問題、錯(cuò)誤和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成總結(jié)性或參照性的教材和課程，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，及時(shí)加以矯正和落實(shí)。依照上述進(jìn)程，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行。培訓(xùn)實(shí)施要點(diǎn)：必須分階段、分部門、分區(qū)域、分崗位（結(jié)合崗位描述與職位說明）進(jìn)行；必須以目標(biāo)起始與終結(jié)為始末，循環(huán)進(jìn)行（如1 2年循環(huán)一次）；必須要重視知識積累和系統(tǒng)累進(jìn)，循環(huán)與累進(jìn)同步進(jìn)行；必須實(shí)現(xiàn)交叉學(xué)習(xí)與同步實(shí)施，培訓(xùn)實(shí)施可以滾動(dòng)開展；必須建立起各崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)課程與專業(yè)培訓(xùn)課程體系與學(xué)習(xí)管理制度；貫徹多途徑學(xué)習(xí)原則，內(nèi)部學(xué)習(xí)為主，外請外派培訓(xùn)為輔的方針，通過培訓(xùn)、會議、活動(dòng)、技能競賽、內(nèi)部討論、內(nèi)部報(bào)刊等途徑和方式實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的日?；?。方案特點(diǎn)分析：以崗位職能勝任與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心，首先強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)必須依據(jù)已具體化的目標(biāo)分階段地動(dòng)態(tài)地解決各階段的崗位勝任問題，其次，要求在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)問題，并尋求解決思路，以培訓(xùn)為手段促進(jìn)問題解決，并實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提升。通過培訓(xùn)對員工素質(zhì)的抬高（基礎(chǔ)素質(zhì)）與拉動(dòng)（素質(zhì)發(fā)展），充分挖掘員工潛力來促進(jìn)效率提高，以達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。各階段首位相連，環(huán)環(huán)相扣，可做到不遺漏培訓(xùn)，也不過度培訓(xùn)，保持培訓(xùn)相對領(lǐng)先于現(xiàn)狀，使培訓(xùn)在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，作為管理斜坡的有力推手和拉動(dòng)力，使培訓(xùn)成為最有效的輔助管理工具之一。 企業(yè)團(tuán)隊(duì) 培訓(xùn)拉動(dòng) 培訓(xùn)推動(dòng) 管理斜坡方案價(jià)值分析：將員工培訓(xùn)納入企業(yè)日常經(jīng)營，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為核心，以動(dòng)態(tài)和發(fā)展的理念推動(dòng)培訓(xùn)工作，立足于當(dāng)前，又面向未來，既滿足因勝任工作要求對員工應(yīng)知應(yīng)會的基礎(chǔ)知識和技能的普及，又將發(fā)現(xiàn)問題、解決問題融合到培訓(xùn)中來，充分覆蓋了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而必須落實(shí)的學(xué)習(xí)，不放過漏洞，不浪費(fèi)資源，使企業(yè)業(yè)績增長與人員素質(zhì)成長實(shí)現(xiàn)同步上升。培訓(xùn)計(jì)劃方案：一、計(jì)劃目標(biāo)：制定員工目標(biāo)素質(zhì)能力模型，并與員工素質(zhì)能力現(xiàn)狀評估比照之后對新員工、工作能力不勝任者普及應(yīng)知應(yīng)會的知識與技能，以達(dá)到崗位要求；對老員工、有發(fā)展?jié)摿φ哌M(jìn)行以提高能力素質(zhì)的提升培訓(xùn)，以預(yù)備提升崗位；對 2007 年度出現(xiàn)的問題、不足與發(fā)展瓶頸，提出培訓(xùn)支持方案并有效實(shí)施。（請根據(jù)自身背景及問題細(xì)化并量化為可考評的數(shù)據(jù)）二、培訓(xùn)對象：覆蓋本品牌內(nèi)部、經(jīng)銷商、服務(wù)站業(yè)務(wù)相關(guān)的在職員工。三、培訓(xùn)方式： 內(nèi)部培訓(xùn)：自行發(fā)現(xiàn)問題，自行組織編寫教材，由內(nèi)部資深專家主講。 外聘培訓(xùn)：聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，經(jīng)調(diào)研后撰寫方案、編寫教材并組織授課，之后由內(nèi)部培訓(xùn)師轉(zhuǎn)訓(xùn)。 外派培訓(xùn)：對組織內(nèi)訓(xùn)不便或不經(jīng)濟(jì)的個(gè)別培訓(xùn)需求，派出參加外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或?qū)W校組織的公開課或培訓(xùn)班等加以解決。 遠(yuǎn)程教育：對于基礎(chǔ)和一線員工的培訓(xùn)，采取遠(yuǎn)程教育模塊結(jié)合OJT方式加以普及。 實(shí)施注意： 以內(nèi)訓(xùn)為主，將外部課程內(nèi)部化是今后的主方向，因此要選拔和培養(yǎng)一批內(nèi)部種子講師，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，同時(shí)盡可能消化和吸收引進(jìn)的各類優(yōu)秀和實(shí)用的外部培訓(xùn)課程，納入自身培訓(xùn)課程體系； 合理配置資源，將培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與資源重點(diǎn)分配給查漏補(bǔ)缺、糾正問題的培訓(xùn)上，使培訓(xùn)見效最快，投入產(chǎn)出比最高； 針對需求最大的一線員工建立遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)或自學(xué)體系（VCD教程體系），以考促學(xué)，強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)，通過自學(xué)體系形成“合格員工自動(dòng)制造生產(chǎn)線”，使一線員工流失不再成為培訓(xùn)的損失和負(fù)擔(dān)（可參考 中華汽車培訓(xùn)網(wǎng)“汽車銷售顧問”遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)考試系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程教育演示：）； 有條件的廠家可考慮采用衛(wèi)星電視培訓(xùn)系統(tǒng)。四、培訓(xùn)考核： 考核制度：貫徹訓(xùn)前測試，訓(xùn)后考試的原則，以結(jié)訓(xùn)考試為培訓(xùn)考核重點(diǎn)?？己伺c年終考核、獎(jiǎng)懲掛鉤，考核合格為70分，優(yōu)秀為80分，分別與年終考核評價(jià)加減分值相對應(yīng)（詳見績效考核管理制度）?？己朔绞剑好媸诳己耍横槍κ谡n內(nèi)容預(yù)先設(shè)置考題，結(jié)訓(xùn)時(shí)組織半小時(shí)考試，由講師親自閱卷。自學(xué)