【文章內容簡介】 。功能部門級長期目標占25%　年度目標占75%　　明確地陳述和宣傳經營目標對于企業(yè)的成功至關重要。首先，經營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應發(fā)揮地作用。目標孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協調一致的決策提供了基礎。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。經營目標突出了企業(yè)的的經營重點并激勵員工為實現企業(yè)任務而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設計提供了基礎，并明確了經營方向和促進了組織協同性?！　]有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實現特定目標而努力工作的結果?！　?zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法：　　靠外推法進行管理堅持如果不出事，就不要去改變它。　　靠危機進行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用于解決當前最緊迫的問題。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。　　靠主觀意愿進行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃?！　】肯ＭM行管理依據是未來充滿著不確定性，失敗之后應再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。戰(zhàn)略制定主要階段　　戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下：　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣　　第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價　　研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產經營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求?！　⊙芯恐贫☉?zhàn)略的過程，是上下聯動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的?！　?zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當的藝術性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型組織，是人們社會活動中分工和協作的方式。管理學把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和變革。組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯系的方式等。為了實現兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革是一個不斷消除阻力的過程。組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。組織變革應力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。對每個節(jié)點的衡量：1)通過該節(jié)點的記錄數2)如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑3)對葉子節(jié)點正確分類的比例。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1)可以生成可以理解的規(guī)則。2)計算量相對來說不是很大。3)可以處理連續(xù)和種類字段。4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點：1)對連續(xù)性的字段比較難預測。2)對有時間順序的數據，需要很多預處理的工作。3)當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。4)一般的算法分類的時候，只是根據一個字段來分類。8基礎統(tǒng)計技術9 蒙特卡羅模擬技術 當科學家們使用計算機試圖來預測復雜的趨勢和事件時，他們通常應用一類需要長串的隨機數的復雜計算。設計這種用來預測復雜趨勢和事件的數學模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數目來源(b)。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。它能夠幫助人們從數學上表述物理、化學、工程、經濟學以及環(huán)境動力學中一些非常復雜的相互作用。數學家們稱這種表述為“模式”，而當一種模式足夠精確時，它能產生與實際操作中對同一條件相同的反應。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數并不像設想的那樣是隨機數，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預測結果）都可能是錯的。最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產生隨機數串的計算機程序中有5個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數學模型時出現錯誤(e)。科學家們發(fā)現，出現這些錯誤的根源在于這5個程序產生的數串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。貝爾實驗室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個計算機能夠產生出真正的隨機的數序組都是瘋子。”10阿姆科公司事前測感技術11希布納的預測七原則12 組織決策的卡耐基模式組織決策的卡耐基模式主要由RichardCyert、JamesMarch、HerbertSimon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學有關，此法因此而得名?？突鶊F體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯合團隊。聯合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團體。建立管理者聯合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經營目標相互之間常常不一致。當目標模糊、不協調時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內容建立聯合團隊。原因之二是個人管理者傾向于采用理性方法但受個人認識的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關的所有信息。這些局限性導致了建立管理者聯合團隊的行為。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集信息和減少認識的模糊性。建立管理者聯合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。建立聯合團隊的過程對組織決策行為有多方面的應用。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達到多個目標。在決策中，管理者聯合團隊將接受一個對所有聯合團隊成員（利益相關者）來講都較為滿意的解決方案。第二，管理者總是關注眼前迫切的問題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法?？突Ｊ秸J為問題主義方法足以產生一個令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個出現的滿意方案。第三，討論和協商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯合團隊成員對問題的認同完全一致，否則就不會采取行動。此主題相關圖片如下：卡耐基模式指出通過一個管理者聯合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯合團隊和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（Abrahamh.maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1．生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5．自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?！≈挥小凹钜蛩亍本邆淞?，才能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，