【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)。所以，在經(jīng)濟形勢不好的時候，即使要裁員，仍然要確保能夠留住最寶貴的人力資源。 　　過去，人力資源金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基部分是日常管理，包括工資管理及個人資料的整理以及每天他們工作的管理。在此之上，30%的工作是人員的調(diào)配，包括人員的培訓(xùn)以及薪酬的管理。只有10%的工作是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而這10%（塔尖部分）其實是最重要的。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。 　　當(dāng)我們重新設(shè)立人力資源結(jié)構(gòu)的時候，我們要是把金字塔倒過來，那么60%的經(jīng)費發(fā)放在戰(zhàn)略規(guī)劃上面,就可以創(chuàng)造最大的價值。而日常管理，因為它占的時間很多，創(chuàng)造的價值很少，所以我們把它縮減到10％。 　　平衡記分卡 　　經(jīng)濟蕭條時期,為什么還要引進人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)?因為HRMS可以把人力資源部的工作從瑣碎雜務(wù)中解放出來，有更多的時間做增值的事情。如果有一個很好的信息中心，我們就可以把精力放在規(guī)劃，如何把員工更好地凝聚起來，來實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。 　　在世界各地，著名企業(yè)都采取的一種通行做法是更注重平衡記分卡。通過平衡記分卡，它們可以清楚地知道，它們業(yè)務(wù)的動力究竟來自于哪里。因為現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的動力，決不僅僅來自資金的投入。 　　平衡記分卡分為四部分——顧客、財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。 　　要看機構(gòu)整體的運作情況，首先要看它的財務(wù)情況怎么樣。在另外一方面，還要看一看運作是否有效率。這四部分能給出完整的信息：我們這個機構(gòu)究竟做得怎么樣？我們機構(gòu)究竟怎么樣才能適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)？只有把四部分的信息綜合起來，他們才能夠得到準(zhǔn)確結(jié)論。 　　當(dāng)然，很多沒有接觸過HRMS的中國經(jīng)理可能認(rèn)為，人比任何機器都要復(fù)雜，所以管理人是軟件無法代替的事情。那么IT到底能夠為人力資源做一些什么事情？如果人力資源軟件取代了人力主管原來的工作，這些主管應(yīng)該做些什么？ 　　這個問題并不僅僅是人力資源的問題。使用技術(shù)過程中都會遇到同樣的問題。人力資源與IT確實有很大的不同。但是無論是IT還是人力資源，都是機構(gòu)在運行各個程序中不可缺少的部分。眼下，人力資源專家大量的日常工作都是集中在人力資源的信息管理方面——這是金字塔的最底層。我覺得，如果在這方面實現(xiàn)自動化，其價值就是把人力資源管理的作用往金字塔的上面推，讓我們做一些更有價值的工作。 　　從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 　　比對人力資源的基本信息的管理更有價值的工作是什么？是對這些資源的有效開發(fā)。也就是說，信息僅僅是信息，關(guān)鍵在于如何基于這些信息，提煉出管人、用人的方法和智慧，營造出一個有利于員工成長和發(fā)展的環(huán)境。因為對很多的年輕的員工來說，他們愿不愿意留在一個企業(yè)，要看這個企業(yè)能否給他提供支持，提供一種成長和進步的環(huán)境。 　　在世界各地都是這樣，不僅中國，人力資源管理在過去是被看成一種后勤管理。人力資源在企業(yè)的價值鏈永遠是屬于比較低端的、比較邊緣化的。 　　在舊的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理不可能直接就向企業(yè)最高管理者提供匯報。但是在當(dāng)今這個新的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理更清楚增值的作用。所以他們直接向CEO匯報。在舊的工業(yè)時代人們更多關(guān)注的是企業(yè)的固定資產(chǎn)比如說廠房、設(shè)備。目前人們更多關(guān)注是企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)，比如人力資源。 　　在硅谷這個地方，如果一個員工在企業(yè)呆兩年，這個企業(yè)就萬幸了。比起２５年前，人們對企業(yè)的忠誠度已經(jīng)沒有那么高了。在人們不如以前忠誠的情況下，留住人才就成為企業(yè)非常重要的一個工作。據(jù)我們的一個統(tǒng)計，如果企業(yè)失掉三個經(jīng)理的話，就相當(dāng)于你的企業(yè)失掉了１００萬美元。也就是說，從對這些經(jīng)理進行培訓(xùn)，到他們工作熟悉（他們在工作中會“交”不少有形無形的“學(xué)費”），直到他們熟練地掌握工作，整個的花銷要接近１００萬美元。如果我們能夠把人才留住三年，實際上這是一個價值的創(chuàng)造。你能指望那些深埋于案牘工作的人力資源經(jīng)理們做好這些事情嗎？ 　　我認(rèn)為要留住人才一個重要的環(huán)節(jié)就是要有一個好的工作環(huán)境。人們愿意來這里工作，首先是因為他能夠拿到更有競爭力的薪酬，比較好的期望。但光有這點還是不夠的。企業(yè)的人力資源部最重要的工作，就是創(chuàng)造一種企業(yè)環(huán)境和一種企業(yè)文化，使人們愿意在這兒工作，覺得在這兒工作很舒服。這點包括了對員工的培訓(xùn)和對他們未來發(fā)展的規(guī)劃，使員工更能夠參與到企業(yè)的決策。第三點就是使員工能夠有很透明化的交流。在技術(shù)上我們可以通過企業(yè)內(nèi)部門戶來實現(xiàn)。第四就是能夠使員工進行自我管理。 　　總之，就是說我們通過戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造出一種企業(yè)的文化，使員工認(rèn)為自己可以有自己的作用，自己可以發(fā)揮自己的長處，讓他們感到自己是企業(yè)必不可少的一部分，而企業(yè)也是自己職業(yè)生命的必不可少的一部分。這樣的話，這個企業(yè)最終能不同凡響。隨著社會分工越來越細(xì)化，個人單打獨斗的時代已經(jīng)結(jié)束，團隊合作提到了管理的前臺。團隊作為一種先進的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進行團隊建設(shè)。以下幾種情況的出現(xiàn)在團隊建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設(shè)將會前功盡棄。　　精神離職　　這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團隊內(nèi)部不愿意協(xié)作，個人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準(zhǔn)時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團隊領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。　　精神離職產(chǎn)生的原因大多是個人目標(biāo)與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率?！　♂槍耠x職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團隊精神與團隊愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題?！　〕墭I(yè)務(wù)員　　團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標(biāo)完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為個體差異導(dǎo)致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個人能力強大，能獨當(dāng)一面，在團隊中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團隊其它成員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。　　超級業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時，常常令組織的領(lǐng)導(dǎo)者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之，采用有別于團隊其他成員的特殊政策，超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結(jié)果會破壞團隊的凝聚力，引導(dǎo)團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展，迅速地瓦解團隊組織。　　團隊是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別，超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神、團隊文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理?！　》钦浇M織　　團隊是全體成員認(rèn)可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團隊的領(lǐng)導(dǎo)故意行為；二是團隊成員在價值觀、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調(diào)合人際關(guān)系，實施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不一致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結(jié)果?！　∪绻麍F隊中出現(xiàn)了緊密型非正式組織怎么辦？　　考察評估團隊非正式組織的數(shù)量，非正式組織成員列表，非正式組織與團隊愿景是否一致，非正式組織對實現(xiàn)團隊目標(biāo)的影響。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的骨干成員施以影響，并積極引導(dǎo)，讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦浇M織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者?！　∫陨先N情況是團隊建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次。管理層融資收購，造就忠誠的企業(yè)管理者　　對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對企業(yè)的忠誠？”是一個急需解決的問題。　　在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制?？萍既藛T和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。 　　那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者?！　」芾韺尤谫Y收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標(biāo)公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購的實施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購?！　∽鳛橐环N企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：　　第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計管理層激勵方案。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構(gòu)投資者（如各種基金管理機構(gòu)、保險公司以及風(fēng)險基金投資機構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作?！　〉诙A段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數(shù)額的股票，達到控制企業(yè)的目的。 　　第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務(wù)風(fēng)險。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過削減經(jīng)營成本、改變市場戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務(wù)風(fēng)險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機，導(dǎo)致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營機制的同時，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。 　　要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？——擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。在研究團隊管理的文獻中(Jon ,199Nicky Hayes,1947 、Hank Willianes 1996)，團隊建設(shè)都是作為主要內(nèi)容而被放在特別研究的位置。主要研究途徑有四個：一、 角色界定 —— 團隊角色是一套深受團隊建設(shè)者喜愛的一種方法。貝爾賓（Belbin）1981年提出了一組八個重要角色（如表61），在后來的修訂中，他把主席換成了協(xié)調(diào)者，把公司工人換成了實施者，但是這些角色本身的意義基本沒變。團隊角色角色 行動 特征 主席 — 闡明目標(biāo)和目的,幫助分配責(zé)任和義務(wù)，為群眾做總結(jié) — 穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，— 自律，積極思考，自信 左右大局者 — 尋求群體討論的模式，促成群體達成一致，并作出決策 — 穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，— 自律，積極思考，自信 內(nèi)線人 — 提出建