【文章內(nèi)容簡介】 他、分析他，或者說訓(xùn)練他。198。 怎么干管理者把這個工作委派了以后，要對它的整個過程有一個清晰的計劃。（二）委派前的分析委派之前，管理者應(yīng)該做好以下元素的分析：198。 分析一下自己的擔(dān)子有多重。如果自己的擔(dān)子重了，就說明自己承擔(dān)了一些不必要的工作。198。 分析一下自己可以利用的資源，人力、物力和財力到底有多少，自己有多少張牌可以打。198。 考慮和分析一下自己在各種狀況下可以作出的選擇，盡可能考慮更多的選擇，要全部篩選一遍。198。 挑選那些職責(zé)上感覺不錯，邏輯上也行得通的選擇。198。 既要做理性的分析，也要做一些直覺的判斷。198。 審視自己的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé)。明確自己要做哪些工作，承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職責(zé)是什么，將來要采取的行動和后果怎樣。從而重新確立部門的首要目標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，保證工作方向的正確性。如果方向錯誤，所有的行動都會按照錯誤的方向發(fā)展?！景咐繌那鄭u出發(fā)的一艘船，要開到美國的舊金山。在太平洋上它的羅盤向左偏了一度，結(jié)果這艘船在海上轉(zhuǎn)一圈又回來了。在一個很大的操場上，騎一輛自行車，方向向左偏了一下，就會原地轉(zhuǎn)圈圈。所以目標(biāo)是第一重要的。點評：設(shè)定目標(biāo)的時候要符合SMART原則，對自己目前的工作情況做一個優(yōu)先排序，確定應(yīng)該把哪些工作放在前面，把哪些工作放在后面，即要按照輕重緩急的順序，先做重要而不緊急的工作，按照重要性和價值性來為自己的工作進行排序。（三）哪些工作可以委派確定哪些工作需要委派時，要注意以下幾點：198。 管理者應(yīng)該做的工作是不能委派的；198。 對工作的回顧總結(jié)，未來工作的計劃，獎懲條例等，應(yīng)該委派給受過這方面訓(xùn)練的人。198。 應(yīng)該委派給別人做的工作，如果沒有合適的人選，那就首先要考量有沒有人可以通過培訓(xùn)來達到能力要求，再者他們有沒有更多的時間和精力。另外還要考量這個工作是不是常規(guī)性的，下次有沒有可能再出現(xiàn)，可能再出現(xiàn)的頻率是多少，如果很難再出現(xiàn)的，那就自己把它做完。決定委派工作（一）慎重委派工作很多時候管理者會把不同崗位、不同職位的工作做一些交叉，讓下屬輪流上新的崗位，做新的工作，給下屬的工作崗位、工作價值帶來更多的趣味性。198。 不要把熱土豆式的工作委派出去熱土豆通常被稱為燙手的山芋，即那些處在最優(yōu)先地位，同時需要管理者親自處理的、特別的工作，管理者就必須要親自去做。否則如果出了什么紕漏，就會產(chǎn)生糟糕的結(jié)果，所以這種工作最好由管理者親自去做。198。 保密性的工作也不要委派給別人去做如果某一項工作涉及到只有管理者才應(yīng)該了解的保密信息，這項工作就不能委派出去?！景咐恳粋€員工說有客戶打款過來，財務(wù)部就要派人到網(wǎng)上的電子銀行查客戶到款的情況，確定客戶到款以后，再組織發(fā)貨。結(jié)果客戶打款太多，一下午的時間來不及看完，所以延誤了客戶的發(fā)貨。結(jié)果不僅客戶抱怨，銷售部也埋怨，認為如果財務(wù)忙不過來，可以讓自己幫忙去查。點評：這樣做肯定不行。因為查賬需要一個密碼，如果太多人知道這個密碼的話，有可能會帶來巨大的風(fēng)險，所以這個工作是不能委派的，這與事情的風(fēng)險性和保密程度相關(guān)，所以確定工作是不是可以委派要慎重。（二）五個層次的工作通常把所有的工作分為五個層次，不同層次的工作是否需要委派是不一樣的，具體情況如下：198。 只有管理者才能做的工作，絕對不能委派；198。 管理者應(yīng)該做的工作，其他人提供必要的幫助；這時要把一部分工作進行委派，盡量讓別人提供必要的幫助，幫助自己做好一些必要的準(zhǔn)備，然后自己再來做，也就是“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，但是“東風(fēng)”不能委派，因為這是自己做的工作，而其他所有的事情就應(yīng)該委派下去。198。 自己能夠做，但是給予機會，其他人也能夠做，這些工作盡量委派；198。 其他人應(yīng)該做，但是必要的時候需要為他們提供幫助，這樣的工作應(yīng)該委派；198。 其他人可以做的工作，必須委派，且一定要委派。所以從一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部分委派，一級一級地分過去，作為管理者一定要很清楚這五個層次的工作?！景咐恳ゲ榭蛻舻劫~與否的問題，可以把它分成幾個等級來做，是屬于絕對不能委派，還是屬于可以小范圍的做一些委派。假如財務(wù)部有三五個人都知道密碼，查賬這個工作是屬于可以小范圍委派的，但是財務(wù)部向其他部門借用一個人，臨時幫一下忙，是不可以的，財務(wù)部可以采取多增加幾個實習(xí)學(xué)生等一些彈性的方法來處理。制定委派計劃作為一名管理者最重要的一個工作是制定委派計劃，在部門的工作計劃中包括目標(biāo)、完成的期限、必須達成的標(biāo)準(zhǔn)、必須要完成的決策、要委派的職權(quán)、受托人的職責(zé)范圍等內(nèi)容。制定委派計劃，管理者應(yīng)該專門用一個表單列出來，不能隨意以口頭的形式傳達，但是中國人好像不喜歡用表單，中國人總是喜歡寫文章，用WORD文檔，不喜歡用EXCEL，只要一用表單，腦子就開始亂，因為中國人感性化的思維更多一些，理性化思維較少。感性的思維一定要跟理性的思維結(jié)合起來，如果不結(jié)合起來就不能切合實際，也就不能腳踏實地地做事。第四講　委派工作的準(zhǔn)備工作（下）選擇合適人選當(dāng)工作任務(wù)選定以后，就要選合適的人去執(zhí)行，怎樣去選擇呢？管理者應(yīng)該考慮以下幾個方面：198。 該工作是否屬于下屬的職責(zé)范圍？198。 誰有承擔(dān)的興趣和能力呢？198。 誰會認為這個工作更有挑戰(zhàn)性呢？198。 該工作將使誰全力以赴并能夠幫助其成長？198。 誰可能被忽略呢？198。 誰有時間去做這個事情呢？198。 誰正在為一項新的工作或者新的晉升做準(zhǔn)備呢？（一）選擇勝任委派人員管理者要觀察員工做事情的速度和完成的結(jié)果及效果，然后進行評估，不同的員工的時間價值是不一樣的，有的員工時間價值是比較高的，有的員工是比較低的?！景咐看驋咝l(wèi)生的阿姨和技術(shù)研發(fā)的工程師，他們的收入可能會差5～10倍，可是對于公司來說他們都是普通的員工，所以每一個員工的單位時間創(chuàng)造的價值是不一樣的，工作任務(wù)的單位時間價值和員工的時間價值要匹配。假如讓搞技術(shù)研發(fā)的小王去打掃衛(wèi)生，這樣老板會不滿。老板請小王來不是掃地的，掃地有專人負責(zé)，掃地1小時的薪酬是20元，請小王來搞技術(shù)研發(fā)1小時要付80元，結(jié)果小王去干那20元的工作的話，老板的60元虧損找誰要？這就是時間價值。點評：作為管理者，一定要很清楚下屬員工的時間價值，要把那些高價值的工作分給高價值的員工做，管理者還要考察委派工作對下屬未來發(fā)展的影響，對他的職業(yè)生涯，對他自我價值的體現(xiàn)有沒有幫助，如果有幫助就委派。不屬于員工崗位職責(zé)范圍內(nèi)的，但是對他的發(fā)展有利，管理者也可以對他做授權(quán)，這時就不叫委派了，而叫授權(quán)，這對他的鍛煉和成長是有利的。（二）進行委派前的評估在委派之前，管理者需要做以下幾個方面的評估：198。 需要完善哪些事？198。 可以委派哪些事？198。 跟下屬的能力、興趣、單位時間價值是不是相匹配？198。 對下屬的發(fā)展是否有利？198。 目前誰能夠為自己做這件事？198。 誰能通過培訓(xùn)來完成？198。 該下屬目前的工作負荷和績效水平怎樣？負荷就是該下屬目前的工作量的充盈程度，如果他的工作量充盈程度很滿，而他目前的績效水平比較低，就不能再給他加工作，因為顯然他完不成，加得越多，結(jié)果越糟糕。如果他的績效水平不錯，技能很好，效率很高，而且他的負荷還不滿，還有一些空間，那就再給他一些鍛煉的機會。（三）讓下屬做好準(zhǔn)備作為一名管理者要讓自己的下級做好充分的準(zhǔn)備，例如與每位員工一起討論實際和期望的結(jié)果，了解每個人的發(fā)展目標(biāo)，通過委派進行支持。選出來的種子選手要有后備人選，例如要用2個人，但是可能要選5個人加以培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后再做一個優(yōu)選，從中擇優(yōu)兩人，所以一定要留有余地。同時要強調(diào)培訓(xùn)對他們完成本職工作和受托任務(wù)的重要性，幫他制定好行動計劃，把培訓(xùn)知識理論轉(zhuǎn)化成事件技能。員工在掌握新技能后要適時地給予表揚和激勵。（四）明確下屬的角色在工作的過程中要明確下屬的角色，讓下屬清楚他的位置、他的任務(wù)，以及衡量他的績效標(biāo)準(zhǔn)，在交付工作的時候更應(yīng)該具體、明確地讓下屬明白自己所扮演的角色、所肩負的任務(wù)。崗位是靜態(tài)的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是變化的、是靈活應(yīng)變的、是彈性和柔性的，所以員工不僅要符合固定的崗位，還應(yīng)該能夠適應(yīng)更多的角色，一個員工今天可能是要扮演這個角色，明天可能就要扮演另外一種角色?！景咐课鞑可絽^(qū)里面有個8歲的小女孩，帶著3歲的小弟弟。8歲小女孩的崗位職責(zé)本是學(xué)習(xí)，她應(yīng)該坐在課堂里接受教育，但是她現(xiàn)在扮演的角色是媽媽，帶小孩是媽媽的的職責(zé)，這個8歲的小女孩同時在扮演母親、保姆、成人的角色。點評：所以角色是多變的，是不斷進行變化的，而崗位則是固定不變的?！景咐糠矫髯罱?dāng)上公司電子部門的系統(tǒng)小組組長以后，決心要改變工作環(huán)境，改變員工的觀念，因為他的前任總是親力親為，不善于委派。方明很快便開始給下屬委派那些曾經(jīng)由前任親自擔(dān)任的工作，并給予了下屬相當(dāng)大的職權(quán)，但是下屬卻認為這是強加給他們的工作，是主管該做的工作，而且又沒有增加報酬，他們也缺乏必要的技能，所以他們還是習(xí)慣把問題交給主管來做。他們也無法理解方明說的不要給他問題，只要給他結(jié)果的意思。方明再次陷入了困惑：要不要委派？為什么下屬抵觸？這是不是觀念的問題？點評：要不要做委派？當(dāng)然要做。做委派是正確的，員工不接受是因為觀念沒有轉(zhuǎn)變，員工沒有做好委派的準(zhǔn)備，沒有做好心理的準(zhǔn)備、觀念的準(zhǔn)備、技能的準(zhǔn)備。員工沒有認識到，委派的這些工作應(yīng)該是在他們的職責(zé)范圍的。以前這些工作總是主管在做，致使員工認為這些就是應(yīng)該由主管做的，現(xiàn)在交給他們做，他們就會產(chǎn)生抵觸心理。委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，應(yīng)該和下屬做一次交流，進行明確的崗位描