【文章內(nèi)容簡介】 500 500 500 68501000 1000 1000 1000 1000 1200 1300 1500 1550 1400 1200 1000 14150匯總(月)2700 2700 2800 2900 3100 3300 3550 3750 3500 3250 3000 2700 37250圖110 生產(chǎn)規(guī)則在制訂了生產(chǎn)規(guī)劃之后，再通過主生產(chǎn)計劃對其作進一步的細化，按最終產(chǎn)品（或最終項目），而不是按產(chǎn)品類確定生產(chǎn)率水平。展望期可為3~8個月，一般以周為時區(qū)單位進行分解。 然后，由物料需求計劃對主生產(chǎn)計劃作進一步的分解，確定各個層次上的物料需求的數(shù)量和時間。 在按物料需求計劃下達生產(chǎn)指令之前，要由能力需求計劃（Capacity Requirements Planning，簡記CRP）來核算企業(yè)的生產(chǎn)能力及其需求負荷之間的平衡情況。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度的，所以物料需求計劃要受能力需求計劃的約束。如果能力需求計劃的輸出報告表明不可行，應(yīng)重排能力需求計劃。如仍不能解決問題，則將有關(guān)信息反饋到物料需求計劃，對其進行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產(chǎn)計劃，甚至生產(chǎn)規(guī)劃進行相應(yīng)的重新安排。同樣，在計劃執(zhí)行過程中，也要有一系列的信息反饋以及相應(yīng)的平衡調(diào)整。 所有這些計劃之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息的追蹤和反饋都必須借助電子計算機才能實現(xiàn)。 1．3．2 能力需求計劃 ，我們曾討論了物料需求計劃的邏輯，并以圖16表示了這種邏輯。能力需求計劃所遵循的邏輯是基本相同的，可如圖111所示。已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單工藝路線工作中心能力需求計劃圖 1 11 能力需求計劃邏輯 對已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單，要通過工藝路線和工作中心來加以分解。工藝路線說明對自制件的加工順序和標準工時定額，其作用恰如物料清單對于物料需求計劃的作用。工作中心用來說明生產(chǎn)資源，包括機器設(shè)備和人，其作用恰如生產(chǎn)能力的庫存。分解的結(jié)果是產(chǎn)生一份以工作中心的標準工時表示的能力需求計劃。這些標準工時是為滿足物料需求計劃所需要的。能力需求計劃指出為執(zhí)行主生產(chǎn)計劃—因此，也就是為執(zhí)行生產(chǎn)規(guī)劃—所需要的能力。 必須強調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個一環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系，相互制約的。如果一個企業(yè)通過自己的制造設(shè)備、合同轉(zhuǎn)包以及物料外購的努力仍不能得到為開路物料需求計劃所需的生產(chǎn)能力，則應(yīng)修改物料需求計劃，甚至于主生產(chǎn)計劃。當(dāng)然，這只是一種不得已的處理辦法。制定能力需求計劃的目標無疑是要使主生生產(chǎn)計劃得以執(zhí)行。 能力需求計劃要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排一個計劃的開始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊等待和完工檢驗的時間，并把標準工時數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。 在編制生產(chǎn)計劃時使用常規(guī)日歷是很不方便的，因為計劃員必須隨時查看日歷以避開周末和節(jié)假日。制造企業(yè)可使用工廠日歷。這種日歷只對工作日計數(shù)，從而可使計劃員只通過簡單的算術(shù)運算來進行日期安排，而不再擔(dān)心非工作日的干擾。 例如，圖112是一份經(jīng)過分解的生產(chǎn)訂單。加工對象是物料代碼為80021的定位栓。需求日期是第412個工作日。這是由物料需求計劃根據(jù)其上層物料項目的需求來確定的。生產(chǎn)訂單號 18447物料代碼 80021（定位栓）數(shù)量 500 需求日期 412 下達日期 395工序部門工作中心說明準備工時單件工時標準工時完成日期10081下料0．50．0105．540220322粗車1．50．03016．540630323精車3．30，04827．34104011檢驗412圖 1 12 一份經(jīng)過分解的生產(chǎn)訂單 工序的調(diào)度是從指定的需求日期開始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過來向前填寫每道工序的計劃完成日期。假定檢驗需要用兩天，于是，精車加工必須在第410個工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么加工所需的27。3個小時將占用兩天。在精車加工之前的計劃等待時間假定為兩天，那么精車加工必須比精車加工早4天完成。因此，應(yīng)在第406個工作完成等等。標準工時的計算是單件工時乘以數(shù)量，在此例中尚須加上準備時間。在機器的操作人員需要時間來做好機器準備的場合，這樣分開計算時間是合理的。 應(yīng)當(dāng)強調(diào)，圖112所表示的這些信息是裝在計算機中的，這些計劃的完工日期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文字材料中。因為物料需求計劃尚須不斷地檢查這些需求日期，看看是否發(fā)生變化。例如，定位栓的父項尚需要某種鑄件才能構(gòu)成，而鑄件的質(zhì)量出了問題，最早于第422個工作日才能得到一批新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)計劃來指明這一點。在計算機中關(guān)于定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改為420，工序20的完工日期改為416等等。 借助于工藝路線，可以得出以各個工作中心為背景的能力需求計劃。圖113是其示意圖。 工作中心2物料代碼生產(chǎn)訂單號數(shù)量時區(qū)（周）369400（1）401405（2）406410（3）411415（4）416420（5）9176217621503．5800211844750016．5負荷工時匯總1844750075100120090100圖 1 13 能力需求計劃 在圖113中，將能力需求計劃表格切成了兩部分，以求簡明。實際上，要包括更多的訂單信息。 能力計劃員的工作是確定當(dāng)前能力是否能滿足能力需求計劃所反映的需求，或者應(yīng)如何獲得滿足計劃的能力，或者作為最后不得已的一種處理辦法，給出不能滿足計劃的反饋信息。 如果計劃不能滿足，那么直至主生產(chǎn)計劃，甚至生產(chǎn)規(guī)劃，將不得不改變。當(dāng)然，這只是不得已的最后一種處理辦法。能力計劃員的工作是設(shè)法給出滿足計劃的能力。一旦認定能力需求可以滿足，那么就通過關(guān)于能力需求計劃執(zhí)行情況的產(chǎn)出控制報告，來監(jiān)控能力需求計劃的執(zhí)行。一般來說，實際的執(zhí)行總要和計劃有些偏差。因此，應(yīng)指出計劃容許的偏差限度，一旦從產(chǎn)出報告中發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運行重上計劃的軌道。 指導(dǎo)車間執(zhí)行能力需求計劃則通過派工單來實現(xiàn)。派工單由計算機產(chǎn)生，每個工作日一開始就送達車間現(xiàn)場。向工長提供正確的作業(yè)優(yōu)先級。 應(yīng)當(dāng)強調(diào)，在一個閉環(huán)MRP系統(tǒng)中，反饋功能是非常重要的。無論是車間還是供應(yīng)商，如果意識到不能按時完成訂單，則應(yīng)給拖期預(yù)報。在不使用MRP的情況下，所要求的訂單完成日期往往和實際的需求日期脫節(jié)，所以拖期完成也往往無關(guān)緊要。但在MRP環(huán)境下，所要求的完成日期即是實際的需求日期。這樣一來，當(dāng)要求的日期不能滿足時，盡快地給出反饋信息就是十分重要的了。拖期預(yù)報是閉環(huán)MRP系統(tǒng)反饋信息的組成部分，系統(tǒng)如果不曾收到這樣的報告，即認為可以滿足計劃的需求。這里遵循的是“沉默即贊成”的原則。 閉環(huán)MRP系統(tǒng)是本世紀70年代的新生事物。許多企業(yè)談?wù)撐锪闲枨笥媱澮延卸嗄?，而在計算機上進行了物料清單的分解工作。然而在1971年之前，很難發(fā)現(xiàn)任何閉環(huán)MRP系統(tǒng)。當(dāng)時主生產(chǎn)計劃尚未得到很好的理解，生產(chǎn)能力的計劃和調(diào)度雖然有所嘗試，但由于沒有有效的優(yōu)先級計劃作依據(jù)，所以這種嘗試通常也沒有效果。當(dāng)時的計算機尚不能使計劃總是保持反映最新的需求信息，而人們也未理解如果真正地駕馭計劃來做到這一點。只有高速度大存貯的現(xiàn)代計算機的出現(xiàn)才使現(xiàn)代的MRP成為現(xiàn)實。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是按月分解）的能力，使得MRP成為一個實際的計劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是又一個訂貨系統(tǒng)（盡管MRP作為訂貨系統(tǒng)優(yōu)于訂貨點法）。所以閉環(huán)MRP是計算機時代的產(chǎn)物。1．4 MRPII1．4．1 MRPII基本概念在長期的企業(yè)管理實踐中，人們認識到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。事實上，許多子系統(tǒng)所做的事情實質(zhì)上都是相同的，只不過角度不同而已。由于在建立這些子系統(tǒng)的時候缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，它們之間聯(lián)系甚少。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多例如，在制造企業(yè)的生產(chǎn)過程中，一個基本的問題是“在什么時候需要什么物料？”在許多制造企業(yè)中都有好幾個系統(tǒng)來回答這個 問題。訂單發(fā)放系統(tǒng)所發(fā)出的采購訂單和車間訂單中均有日期，而缺料申又否定了這些日期，還有催貨單等等。由于沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)可以很好地回答上述的基本問題，于是就產(chǎn)生了好幾個系統(tǒng)。而這些系統(tǒng)的工作都不能令人滿意。閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出，使生產(chǎn)計劃方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一，只要主生產(chǎn)計劃真正地制訂好，那么閉環(huán)MRP系統(tǒng)就可以回答上述的基本問題。但這還不夠，因為在企業(yè)的管理中生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。這在許多企業(yè)中是由財會人員另行管理的，這就造成了重復(fù)，甚至沖突（數(shù)據(jù)不一致）。在更高的管理層次上也有類似的問題。用于最高層管理的經(jīng)營規(guī)劃要回答以下三個問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也用來回答上述問題的。問題在于經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃是分別制訂的，在許多企業(yè)中，制訂生產(chǎn)規(guī)則的人甚至不曾意識到經(jīng)營規(guī)劃的存在，制訂經(jīng)營規(guī)劃的人也從不去了解生產(chǎn)規(guī)劃。而事實上經(jīng)營規(guī)劃就其基本形式來說，如果不考慮研究開發(fā)以及其他不與生產(chǎn)直接相關(guān)的部分，那么不過是把生產(chǎn)規(guī)劃的總和用貨幣單位來表示。于是，人們想到能否建立一個要體化的管理系統(tǒng)，砍掉不必要的重復(fù)，減少沖突，提高效率呢？凡是已經(jīng)成功地實現(xiàn)了用閉環(huán)MRP系統(tǒng)進行生產(chǎn)管理的企業(yè)都會認為，這是可以做到的。甚至認為不這做未免可惜：既然庫存記錄的精確度足以支持MRP系統(tǒng)。為什么不能進而用于財會核算呢？既然MRP系統(tǒng)中的生產(chǎn)計劃的確反映了實際情況，為什么不能進而用貨幣單位來表示它，從而使經(jīng)營規(guī)劃總能反映實際情況呢？眾所周知，在自然科學(xué)的研究中，人們認識越深刻，問題就變得越簡單，就會在不同的現(xiàn)象中找到同一規(guī)律。對管理科學(xué)，也同樣如此。把財務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合為一體，使閉環(huán)MRP向MRPII前進了一大步。從把主生產(chǎn)計劃視為MRP的關(guān)鍵輸入之時開始，人們就意識到市場預(yù)測將是主生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵輸入。但在不時的許多企業(yè)中，市場銷售部門并不關(guān)心MRP，而只是把它看作一種生產(chǎn)控制技術(shù)。雖然這些部門有的也提供市場頂測，但只是按要求行事，并非真正了解主生產(chǎn)計劃的功能。只有閉環(huán)MRP得到成功應(yīng)用的企業(yè)中，市場銷售部門的管理人員才認識到MRP系統(tǒng)不但與他們有關(guān)系，而且是他們的“好幫手”。因為只有借助于MRP系統(tǒng)，才能在各種生產(chǎn)約以條件下制定出合理可行的銷售計劃。當(dāng)然，反過來，也只有依靠MRPP系統(tǒng)，才能使生產(chǎn)迅速地適應(yīng)銷售方面的變化。對于工程技術(shù)，人們出已認識到它在整個管理系統(tǒng)中的作用。特別是那些生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品，或引入新產(chǎn)品而需要在生產(chǎn)中解決一系列工程技術(shù)問題的企業(yè)，更加需要把工程技術(shù)管理與生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理等有機地縱使起來，更加需要把工程技術(shù)準備計劃與生產(chǎn)制造計劃、財務(wù)計劃等各有關(guān)的計劃合理地銜接起來。例如，由工程技術(shù)部分提供的物料清單，在過去只是生產(chǎn)管理的參考文件，而在MRP系統(tǒng)中已成為一個控制文件，即用它來控制物料需求的分解路徑。把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)，采購等各個子系統(tǒng)結(jié)合成一個一體化的系統(tǒng)，稱為制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning），英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別于基本MRP而記為MRPII。MRPII 有如下特點： ①MRPII把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，形成一個面向整個企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財務(wù)兩個子系統(tǒng)關(guān)系尢為密切。 ②MRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工具。③MRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果。因此，它也是企業(yè)上層管理機構(gòu)的決策工具。 MRPII由閉環(huán)MRP系統(tǒng)發(fā)展而來，在技術(shù)上，它與閉環(huán)MRP并沒有太多的區(qū)別。但它包括了財務(wù)管理和模擬的能力，這是有本質(zhì)意義的區(qū)別。對于已經(jīng)應(yīng)用了閉環(huán)MRP系統(tǒng)的企業(yè)，建立MRPII只是一系統(tǒng)擴充的問題。而對初建計算機管理系統(tǒng)的企業(yè)，則是一件工作量大、難度較高的工作。特別是管理基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，難度更大，但卻正是這類企業(yè)更有必要盡快實現(xiàn)MRPII，因為有了MRPII才能對整個企業(yè)進行迅速、準確、高效的管理。這已為國內(nèi)外的實踐所證明。1．4．2 MRPII的適用性我們已經(jīng)注意到，從MRP到MRPII均無數(shù)學(xué)模型。事實上。只要建立數(shù)學(xué)模型，總要強調(diào)某些因素，忽略某些因素。于是，對現(xiàn)實世界的反映也總會有某種程度的失真。而MRPII是以現(xiàn)代化計算機為工具，通過大量的數(shù)據(jù)進行及時的處理來模擬制造企業(yè)的現(xiàn)實。什么是制造企業(yè)的現(xiàn)實呢？那就是重復(fù)出現(xiàn)的基本生產(chǎn)均衡，它由以下問題構(gòu)成：我們要制造什么？我們用什么來制造？我們有什么？我們還應(yīng)得到什么？ 這種基本生產(chǎn)均衡對于所有的制造企業(yè)均是相同的，這是一種標準邏輯。MRPII是對基本生產(chǎn)均衡的摸擬，因此也就成為制造企業(yè)計劃和控制的標準邏輯?；旧a(chǎn)均衡是制造企業(yè)中普遍存在的本質(zhì)規(guī)律。這正如地心引力，只能面對它，而不能改變它。在這個意義上說，MRPII是無可替代的。因為，只要能模擬基本生產(chǎn)均衡，即使叫別的名字，世仍然是MRPII。 在計算機時代的早期，制造業(yè)的標準邏輯尚未被普遍認識，特別是由于MRP起源于機械制造業(yè)，其先驅(qū)者使用“零件”、“部件”，等術(shù)語。因此，雖然在制造業(yè)的不同行業(yè)中都存在著基本生產(chǎn)均衡問題，然而人們卻往往只看到不同，認為他們面臨的問題是與眾不同的。當(dāng)時只有專職的財務(wù)人員認識到有標準的財務(wù)管理工具：應(yīng)收帳款、應(yīng)忖帳款、總分類帳、明細分類帳、預(yù)算、標準成本等等。一位專職的財務(wù)人員離開一家企業(yè)進入另－家企業(yè)，他不會看到“與眾不同”的財務(wù)系統(tǒng)。而在制造業(yè)的其它環(huán)節(jié)上，則沒有標準的工具。 今天