【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 原則、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性、合法性等。作為成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說，尤其應(yīng)突出以下原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則有效的薪酬策略驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素成長(zhǎng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效遏制、消退和淘汰。因此薪酬策略的制定，必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。這一原則要求我們?cè)谶M(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，一方面要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過薪酬體系設(shè)計(jì)反映出企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵(lì)什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的期望和要求，然后把對(duì)員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)中。體現(xiàn)員工價(jià)值在成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)，由于高新技術(shù)人才所擁有的異質(zhì)性知識(shí)的特殊價(jià)值，并且這種異質(zhì)性知識(shí)的維護(hù)成本非常高，因此，在制定薪酬管理策略時(shí)，一方面要尊重其知識(shí)積累所付出的艱巨勞動(dòng)，對(duì)這種勞動(dòng)給予承認(rèn)并支付報(bào)酬。另一方面重視高新技術(shù)人才的知識(shí)維護(hù)，創(chuàng)造條件，保證高新技術(shù)人才有知識(shí)實(shí)現(xiàn)和知識(shí)更新的充分機(jī)會(huì)，使他們能夠在研發(fā)實(shí)踐中，個(gè)人知識(shí)得到持續(xù)的發(fā)揮與增殖。這樣才能充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來(lái)，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配）之間短期和長(zhǎng)期的平衡。階段性原則高新技術(shù)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生資產(chǎn)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更、轉(zhuǎn)換甚至企業(yè)體制的蛻變，這就要求高新技術(shù)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和要素及比例都應(yīng)該能變化，這也說明，高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理策略的階段性比傳統(tǒng)企業(yè)更強(qiáng)得。因此對(duì)高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)薪酬管理策略的階段性原則。多重性原則指在高新技術(shù)企業(yè)中，設(shè)計(jì)的薪酬體系中包括對(duì)員工的近期、中期和遠(yuǎn)期的多重激勵(lì)。對(duì)于傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬不能滿足高新技術(shù)企業(yè)的需要，但是并不排斥傳統(tǒng)的薪酬體系所設(shè)計(jì)的內(nèi)容，以貨幣化形式存在的工資、獎(jiǎng)金和福利仍是員工薪酬的組成部分，這是滿足員工的近期需要和產(chǎn)生近期激勵(lì)的重要因素。在高新技術(shù)企業(yè)，其薪酬體系的固定成分的比重會(huì)縮小，浮動(dòng)比例增加。浮動(dòng)部分既激勵(lì)收益部分一般會(huì)高于一般的企業(yè)，主要是以不能立即兌現(xiàn)的非貨幣形式出現(xiàn)，從而構(gòu)成了對(duì)員工的中、遠(yuǎn)期的激勵(lì)。長(zhǎng)期激勵(lì)原則成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)注重建立一種長(zhǎng)期的、不確定性的、與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系的薪酬體系。股票期權(quán)通過給予員工一個(gè)不確定性的收入，而能否實(shí)現(xiàn)這份不確定性收入，則有賴于一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、成長(zhǎng)速度以及企業(yè)員工的努力程度，這在制度上將個(gè)人的未來(lái)財(cái)富與企業(yè)發(fā)展的整體利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，而且，股票期權(quán)一般時(shí)間較長(zhǎng)，能有效地避免員工的短期行為。因此，股票期權(quán)這種未來(lái)的、不確定的制度安排，能有效地調(diào)動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)員工的積極性。同時(shí)，股票期權(quán)制度的實(shí)施，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)個(gè)人效用的追求轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)最大化的追求，從而兩者目標(biāo)函數(shù)趨于一致，無(wú)疑會(huì)極大地促進(jìn)委托代理問題的解決。另外，在行權(quán)過程中，企業(yè)支付給員工的只是一個(gè)期權(quán)，是不確定性的預(yù)期收入，企業(yè)始終沒有現(xiàn)金流出，有利于降低企業(yè)的激勵(lì)成本。公平原則（內(nèi)部一致性）內(nèi)部一致性原則包括：一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來(lái)都應(yīng)該呈一致性增長(zhǎng)。外部競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的薪酬水平與同行業(yè)的同類人才相比應(yīng)具有一致性，尤其必須考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，以保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性人才。四. 我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)階段的薪酬策略設(shè)計(jì)從前面的分析可以看出，起步后進(jìn)入發(fā)展時(shí)期的企業(yè)成長(zhǎng)方式主要為現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，而成熟后進(jìn)入擴(kuò)張時(shí)期的企業(yè)成長(zhǎng)方式則主要為新開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的再組織，在成長(zhǎng)模式具有以下共同特點(diǎn)：（1）寄生性。這個(gè)特點(diǎn)說明，新的薪酬體系必須考慮與老體系的兼容性，薪酬策略的重點(diǎn)是避免新老員工的沖突，同時(shí)又保證新項(xiàng)目員工的積極性。（2）帶動(dòng)性。這個(gè)特點(diǎn)要求新的薪酬體系要對(duì)舊的薪酬體系形成沖擊，逐步統(tǒng)一薪酬觀念，規(guī)范完善薪酬制度。結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，我們還需要著力解決高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)與薪酬管理存在的幾大矛盾，在總體薪酬策略上：（1）采用混合型薪酬水平策略，以達(dá)到留住原有的核心人才，吸引企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)所需的關(guān)鍵人才的目的。對(duì)關(guān)系新項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵人才及企業(yè)原有的核心人才采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬水平策略，而對(duì)普通員工和一般人才采用市場(chǎng)跟隨甚至成本導(dǎo)向的薪酬水平策略。（2）采用混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略，以激勵(lì)新項(xiàng)目員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，促進(jìn)新項(xiàng)目快速成長(zhǎng)，同時(shí)穩(wěn)定老員工為新項(xiàng)目的發(fā)展提供保障和支持。對(duì)新項(xiàng)目員工，提高績(jī)效工資的比例，使員工能獲得薪酬的多少完全取決于工作績(jī)效的好壞，保證真正優(yōu)秀的、為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值的人才能獲得豐厚的報(bào)酬，而不適合該項(xiàng)工作要求的員工不得不因得不到收入而離開企業(yè)。同時(shí)對(duì)企業(yè)核心員工輔以股票期權(quán)制，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)及與員工分享新項(xiàng)目成功的成果，解決過分追求短期效益的問題。同時(shí)，針對(duì)企業(yè)不同成長(zhǎng)類型、不同成長(zhǎng)階段采取不同的具體策略：1. 薪酬策略選擇 不同成長(zhǎng)類型的薪酬策略選擇與起步后進(jìn)入發(fā)展時(shí)期的企業(yè)相同。以這種方式擴(kuò)張成長(zhǎng)的企業(yè)通常面臨：（1）穩(wěn)定老產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，以維持現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)局面，同時(shí)為新項(xiàng)目產(chǎn)品的提供現(xiàn)投入支持，形成滾動(dòng)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。（2）新開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的再組織。在這里，我們首先要按新上項(xiàng)目與老項(xiàng)目的相關(guān)性做再一次分類，與老項(xiàng)目緊密相關(guān)的，這是一種通過產(chǎn)品系列擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的方式，我們叫產(chǎn)品系列擴(kuò)張；與老項(xiàng)目不相關(guān)的，這是一種通過產(chǎn)品種類的擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的方式，我們叫產(chǎn)品種類擴(kuò)張。對(duì)于通過產(chǎn)品系列擴(kuò)張取得成長(zhǎng)的企業(yè)，薪酬管理策略的目的主要是實(shí)現(xiàn)人力資源的再配置，充分發(fā)揮原有人才資源的作用。這類型的企業(yè)不存在前面分析的薪酬管理沖突問題。宜選取市場(chǎng)跟隨型薪酬水平策略和調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略。因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)歷較長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展才進(jìn)入較大規(guī)模的發(fā)展，通常同行業(yè)中，已有類似企業(yè)走在了前面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都不知不覺的向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同時(shí)也是沿用原有體系，因此采用跟隨型薪酬水平策略。對(duì)于通過產(chǎn)品種類擴(kuò)張取得成長(zhǎng)的企業(yè)，則存在薪酬管理沖突問題，可采用與成熟后進(jìn)入擴(kuò)張時(shí)期的企業(yè)相同的薪酬管理策略。 不同擴(kuò)張階段的薪酬策略選擇一般情況下，高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)初期還不具有支持多元產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展體系的能力，他們首先會(huì)追求主流產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售規(guī)模方面的成效，以爭(zhēng)取較好的現(xiàn)金流。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，才開始對(duì)形成多樣化產(chǎn)品的開發(fā)逐步引起重視，當(dāng)產(chǎn)品趨于成熟后，企業(yè)首先采取事業(yè)部方式發(fā)展，等時(shí)機(jī)成熟后，再逐步過渡到新設(shè)企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展模式。如三一集團(tuán)從超硬材料領(lǐng)域起步后，先后在工程機(jī)械、光電子領(lǐng)域迅速