【文章內(nèi)容簡介】 是費用？一般會計所指的費用是“材料費、人工費和一般費用”。分之合經(jīng)營模式所指的費用是“產(chǎn)品形成過程中除人工費外所有的花銷?！彼栽诜种辖?jīng)營管理模式里不使用“成本”這個詞。費用分兩部分：分之合可控費用；分之合監(jiān)督費用。（2）費用的作用：其一、降低費用永無止境。無論什么商品，要么降低費用，要么更新?lián)Q代，要么破產(chǎn)。其二、降低費用的原則，大費用小作用則停，大作用小費用則干，這就是判斷是否降低費用的標(biāo)準(zhǔn)。也就是通過分之合模式實現(xiàn)“無浪費經(jīng)營”。：和相關(guān)管理者簽訂《臨時職責(zé)單》確定：電表、水表、氣表流量表的時量、數(shù)量、質(zhì)量。：合長要根據(jù)以下要求用魚刺圖寫出本分之合的費用模板。如果本分之合使用了原材料，那就要計入原材料費用；如果安裝的金屬配件就計入金屬配件費；除此之外還有折舊費、利息等等。也就是只要和生產(chǎn)有關(guān)的所有費用統(tǒng)統(tǒng)都計算在費用項目里。另外所屬部門內(nèi)的間接費用，公司經(jīng)費，也要根據(jù)各分之合受益程度大小，分?jǐn)偟礁鞣种?，計入費用。這里還有一點需要注意，即制造成本，銷售費用以及一般管理費用。因為對于一般員工來講，把這些費用分離出來意義不大，因此就沒有必要拘泥于一般的會計常識刻意把其分離出來。由此可以看出核算表設(shè)計的非常合理，避免了一些可有可無的事情帶來的干擾，非常有利于員工抓住工作重點。：然后合長把自己做完的模板分發(fā)給每位員工，讓員工“地毯式”對照各項費用真?zhèn)?，對有出入的填寫在模板?nèi)。：由合長組織分之合全體員工對該模板進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。通過頭腦風(fēng)暴把該分之合的所有費用風(fēng)暴完畢，并填入《單位時間核算表》內(nèi)。，雙重確認(rèn)：由財物管理會計進(jìn)行審核，并一一確認(rèn)，然后簽字承諾?！秵挝粫r間核算表》：由財物管理會計正式填入《單位時間核算表》，并進(jìn)行審核，再次由合長確認(rèn)。：財務(wù)總監(jiān)依據(jù)單位時間核算表，對合長和專管財物的管理會計進(jìn)行述職，查看各項費用的真實性、漏項、盲點等。第四節(jié) 定計劃為了率領(lǐng)員工開展經(jīng)營，就必須制定具體的目標(biāo)計劃，這個目標(biāo)計劃是以具體的數(shù)據(jù)來設(shè)定，用以明確銷售額、費用、質(zhì)量、單位時間附加價值、總附加價值等經(jīng)營目標(biāo)。而且這一目標(biāo)計劃不僅僅是公司的整體數(shù)據(jù)，而且必須細(xì)化到各個分之合，必須是非常詳盡的目標(biāo)計劃。其理由就是如果沒有共同的明確的目標(biāo)，員工就會各自為政，無法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)指引的方向上，最終無法實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。為了完成這一目標(biāo)，必須具備無論面對何種困難都要有“絕對能完成目標(biāo)”“保證能完成任務(wù)”的堅強意志和使命感。我把這稱為“要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望”。各級合長都必須具備這樣一種強烈的愿望，并讓部下共同擁有。只要能夠始終在思考該如何完成目標(biāo)，這種愿望就會逐漸滲透到潛意識當(dāng)中，而這種滲透到潛意識之中的強烈而持久的愿望才是完成目標(biāo)的原動力。合長必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感，堅韌、拼搏，面對工作持續(xù)付出不亞于任何人的努力，面對困難垂直攀登，面對先進(jìn)的企業(yè)，用百米的速度跑完馬拉松。然后通過反復(fù)地向成員傳達(dá)，才能真正成為全體人員共同目標(biāo)。要讓我們的目標(biāo)計劃順利實現(xiàn)，就要把握住經(jīng)營循環(huán)，把握住持續(xù)改進(jìn)，并且讓這種經(jīng)營循環(huán)（PDCA）比以前快一拍，我們才能在市場上立于不敗之地。企業(yè)無非是周而復(fù)始地不斷重復(fù)一些單純、理所當(dāng)然的事情?；谶@一道理，各分之合組織周而復(fù)始，認(rèn)認(rèn)真真地實施PDCA循環(huán)，是企業(yè)永恒的主題。PDCA中的P是指“計劃”、D是指“執(zhí)行”、C是指“檢查”、A是指“糾正”。PDCA就是按照這樣的順序?qū)Γ轰N量、費用、質(zhì)量、單位時間附加價值、總附加價值及安全進(jìn)行管理，并且循環(huán)不止，周而復(fù)始地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著銷量、費用、質(zhì)量、單位時間附加價值、總附加價值及安全，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，水平有了新的提高。以上6個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的產(chǎn)量（銷量）就會提高一點點；成本降低一點點；費用消減一點點；質(zhì)量提高一點點；附加價值增長一點點。然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。這就是經(jīng)營和管理企業(yè)的“絕招”，也是世界奧運會冠軍的“絕招”。也就是說其它公司在檢討每月預(yù)算和實績的差距時思考的問題，即對日常業(yè)務(wù)的反省和新對策的摸索，我們在每天通過單位時間核算表的反饋中就已完成了。這背后是信息反饋速度上的巨大差距。而這種差距常年累月將造成企業(yè)行動和成果上的巨大差距。但是和一般企業(yè)不一樣的是，我們要認(rèn)認(rèn)真真的實施PDCA循環(huán)，決不能流于形式，并讓實施PDCA的目的在員工的內(nèi)心深處扎根、發(fā)芽。無論誰，也無論任何理由不實施PDCA或流于形式，都是企業(yè)的罪人。這是分之合模式自動運轉(zhuǎn)的第一要義。所以李董事長每天掛在嘴邊的是：“什么都可以商量，質(zhì)量堅決不允許協(xié)商；什么都可以不干，PDCA每天都要循環(huán)”順者昌，逆者亡。二、分之合述職：各分之合每月初召開會議。合長在會議上參照上月計劃分析上月實績，制定下月計劃。全公司各個階層都要召開此類會議。所有會議的基本宗旨相同，都是分析管理職責(zé)的完成情況；分析、反思單位時間核算的實績；制定下月計劃；探討一些懸而未決的實情。以下是召開會議時需要注意的幾點內(nèi)容：（一） 切實掌握述職方法及技巧（參看述職條款）。（二） 傳遞決策層的想法。（三） 指導(dǎo)培養(yǎng)各分之合領(lǐng)導(dǎo)人。（四） 領(lǐng)導(dǎo)人要提出明確目標(biāo)。會議上還要討論如何改善部門利潤。此時分之合領(lǐng)導(dǎo)人要針對各自分之合的經(jīng)營目標(biāo)做出承諾，力求“有言必行”，即在大家面前公開承諾，然后實施。在會議上領(lǐng)導(dǎo)人要圍繞具體的指標(biāo)，闡述所要采取的具體措施。如果領(lǐng)導(dǎo)人提出的目標(biāo)不符合公司整體的發(fā)展方向，則要立即改正。（五）把確立的目標(biāo)立即填入下月述職考核及單位時間核算表中。三、制定月度計劃，填寫下月述職表： （一）月度計劃是指制定當(dāng)月的單位時間核算表和當(dāng)月的管理職責(zé)計劃。（二）所得業(yè)績和考核工資掛鉤；和崗位股掛鉤。（三）月度計劃通過述職來完成。（四）把上月生產(chǎn)計劃；上月生產(chǎn)實績；上月單位時間核算；當(dāng)月生產(chǎn)計劃；當(dāng)月費用計劃；當(dāng)月預(yù)決算銷售額；當(dāng)月總時間；當(dāng)月預(yù)計單位時間核算寫在車間的白板或各分之合白板上。（五）其中的實績數(shù)字是月末財務(wù)科反饋給各分之合的。（六）生產(chǎn)計劃是參照銷售部門每種商品的剩余訂單制定的。（七）京瓷案例：把四個系的數(shù)字都加起來，得出當(dāng)月全科的預(yù)計單位時間核算是5870日元?？崎L據(jù)此提出當(dāng)月方針“上個月的單位時間核算是5870日元，為完成年度計劃，希望這個月單位時間核算是6000日元?！辈⑶姨岢觥按蠹乙黄饋硐胂肴绾卧偬岣?30日元。”分析了各項數(shù)據(jù)明細(xì)后發(fā)現(xiàn)，預(yù)計加班時間增加了?？崎L指出“我希望各系再好好調(diào)整一下工作安排，盡量把加班壓縮到6小時，實在不行再找我商量”。然后各系在白板上調(diào)整了當(dāng)月預(yù)計總時間。 用這個總時間乘上6000日元的預(yù)計單位時間核算，得出必須賺取的附加值總額。比較了一下各系提交的附加值總和，發(fā)現(xiàn)還必須追加120萬日元。 為了提高這120萬日元，要么增加生產(chǎn)，要么減少費用。所有員工開始檢查訂單明細(xì)和費用明細(xì)。之后切削系主動承諾“通過提高良品率消減20萬日元的原材料”。燒結(jié)系也提出“盡量爭取增加100萬日元的生產(chǎn)，但目前只能保證50萬日元，剩余的50萬還不清楚本月中旬再匯報一下進(jìn)度”就這樣把11月份的單位時間核算定為6000日元。預(yù)算最終獲得了所有人認(rèn)可，月度計劃制定完畢。（八）年度計劃是制定月度計劃的基礎(chǔ)：各分之合就是通過以上步驟在每月的第一個工作日前確定各自的單位時間核算計劃。比如制造部門，首先要反思上個月的生產(chǎn)實績。然后參照銷售部門的訂單剩余情況制定當(dāng)月計劃。 關(guān)于費用，包括從其它部門轉(zhuǎn)過來的公共費用在內(nèi)，都要一項一項仔細(xì)核查，如果發(fā)現(xiàn)品質(zhì)管理或生產(chǎn)技術(shù)部門的費用大幅度提高，導(dǎo)致自己部門分?jǐn)傎M用增加了，可以要求其它部門給予解釋，直至自己認(rèn)可。 同樣也要核查時間，包括其它部門支援的時間。這個時候最重要的是要對比一下年度計劃，確認(rèn)到上個月為止累積業(yè)績加上當(dāng)月的預(yù)期，是否符合年度計劃的完成進(jìn)度。（九）數(shù)據(jù)都是自下而上匯總起來的。月度計劃通常都是自下而上匯總起來的。雖然上級部門也會做出指示，但最原始的數(shù)據(jù)都是最基層的分之合根據(jù)自己的判斷制定的。比如，減弱燒結(jié)爐的火力還是空少，都是由現(xiàn)場燒結(jié)爐的員工根據(jù)當(dāng)月訂單計劃和費用計劃決定的。計劃等于承諾，不負(fù)責(zé)任的計劃無異于自己打自己嘴巴，所以大家都會嚴(yán)肅的處理這個問題。計劃也要按照單位時間核算的格式填寫，也就是說考核各級合長的述職表，首先是管理職責(zé)，按照原述職條款和格式逐條填寫。但原來的業(yè)務(wù)職責(zé)是按照單位時間核算表的格式來填寫，并把二表合二為一。數(shù)據(jù)不是董事長提出來的，而是由下至上一層一層疊加起來的，因此所有數(shù)據(jù)都有據(jù)可依。這樣決策人員也能清晰地看到現(xiàn)場的經(jīng)營細(xì)節(jié)，進(jìn)一步了解數(shù)據(jù)背后體現(xiàn)的行動措施。無論站在現(xiàn)場角度還是站在決策角度，分之合經(jīng)營都實現(xiàn)了“高度透明的經(jīng)營”。（十）每月調(diào)整月度計劃：所有分之合對包括費用在內(nèi)的各項內(nèi)容進(jìn)行逐一核查后，自下而上匯總起來形成全公司的下月計劃。其實每個月重新調(diào)整下月計劃非常重要。通過這種調(diào)整，可以獲得最新信息，提高目標(biāo)值的精確度，也便于決策層和現(xiàn)場的分之合領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確把握未來趨勢，及時采取相關(guān)措施，防止出現(xiàn)不可挽回的局面?？偠灾@種調(diào)整可以將書面上的計劃變成活的管理道具。反之如果僅制定年度計劃，雖然省事，但極有可能脫離實際，流于形式對經(jīng)營判斷沒有任何幫助。調(diào)整月度計劃最大的焦點就是針對上個月的業(yè)績，這個月打算如何改善。換言之，重視的不是目標(biāo)的絕對值，而是領(lǐng)導(dǎo)人打算在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高多少，或是在經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下，能把損失降低到多少。（十一）用發(fā)展眼光看待能力：當(dāng)然，如果總是設(shè)定一個遙不可及、不切實際的目標(biāo)，久而久之部下就會疲憊不堪，喪失信心。反之如果目標(biāo)偏低，輕而易舉就能達(dá)到，也不利于企業(yè)的發(fā)展。盡管如何設(shè)置一個合理的目標(biāo)是個很復(fù)雜的問題，但高目標(biāo)的設(shè)定可以促使員工迸發(fā)出更大的能量。有關(guān)這一點，稻盛先生主張“用發(fā)展的眼光看待自己的能力”。他說：“根據(jù)目前的能力判斷自己能否做到，這誰都會，但這樣我們永遠(yuǎn)也不會取得進(jìn)步。只有不斷挑戰(zhàn)更高難度的工作才能取得劃時代的成果?！钡谖骞?jié) 定盤點：（1）什么是盤點：盤點是對公司所有物品進(jìn)行清理和統(tǒng)計。（2）盤點的作用：它是分之合經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。盤點要準(zhǔn)確，只要它一錯后面的一切皆錯。所以盤點工作要求極度認(rèn)真，不能馬虎。：把整理后的責(zé)任區(qū)進(jìn)行定點又定形、定品又定質(zhì)、定容又定量。標(biāo)準(zhǔn)是：三易加一標(biāo)。：在盤點前必須進(jìn)行培訓(xùn)。要求兩人以上一組，地毯式盤點。所謂地毯式盤點就是在本盤點區(qū)域找一個切入點開始，然后見什么盤什么，盤什么記什么。一個物品都不落，步步為營。：盤點前合長要為各組劃分區(qū)域，并責(zé)任到人。：每組要兩人以上，一個盤一個確認(rèn)，然后共同查看物與賬是否記錯。，并雙重確認(rèn)：每一件物品必須和賬本上一一對應(yīng)（唱收唱記），并由盤點人員雙重確認(rèn)。如果被抽查出錯誤或盲點，盤點人員要接受相應(yīng)處罰。：盤點完畢，盤點人員要自查自糾找差錯。，并一一確認(rèn)：財物管理會計在盤點期間要親自在現(xiàn)場對每個盤點小組進(jìn)行審核，審核完畢對錯誤或盲點進(jìn)行處罰。沒有問題的簽字確認(rèn)。：由財務(wù)總監(jiān)指定財物人員或財務(wù)人員歸集入賬。10．結(jié)束進(jìn)入下一程序?！妒勘粨簟返诙镜谝患瘡?分36秒到17分30秒（站軍姿）。第三集從20分到36分（倒功訓(xùn)練科目）。第四集從7分50秒開始（挨凍訓(xùn)練科目）。 《火藍(lán)刀鋒》第九集20分開始班長揍張沖。第七節(jié) 定考核與建功立業(yè)比學(xué)趕幫超——激發(fā)出全員持久的積極性第一條 把工作各個環(huán)節(jié)變成訓(xùn)練科目國家為什么要設(shè)立“特警部隊”？為什么要設(shè)立“消防部隊”？因為國家對“特警部隊”、“消防部隊”有剛性需求！因為這個社會有普通老百姓解決不了的悍匪；有普通老百姓撲不滅的火災(zāi)。但最讓菊龍人驚奇的是這些部隊把國家各個環(huán)節(jié)的“剛性需求”變成了軍人不同的訓(xùn)練科目。然后瞬瞬、時時、天天按訓(xùn)練科目訓(xùn)練。同時這些部隊不像國防軍那樣“練兵千日，用兵一時”而是“練兵千日，用兵千日”。因此無論是“特警部隊”還是“消防部隊”招之能來，來之能戰(zhàn)，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。換句話說菊龍各個環(huán)節(jié)也有急需解決的剛性需求，如：團隊建設(shè)、砂輪的技術(shù)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量、成本和費用、工傷事故等等。但這些問題根本就沒有得到過徹底解決，每天都是摁倒葫蘆起來瓢，每個人都是在重復(fù)著別人犯過的錯誤。要想解決這些問題最佳解決方案是把工作的各個環(huán)節(jié)變成訓(xùn)練科目，然后在工作現(xiàn)場瞬瞬、時時、天天進(jìn)行訓(xùn)練。如此我們也能達(dá)到招之能來，來之能戰(zhàn)，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。第二條 正確的肌肉記憶—高標(biāo)準(zhǔn) 嚴(yán)要求 經(jīng)常在軍事節(jié)目或軍事報道中聽到這六個字“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”，只是似曾相識，每次匆匆而過，從未穿透過心靈，引起過震撼。 但是要想帶領(lǐng)好一個組織，一個企業(yè)，讓這個組織或企業(yè)蒸蒸日上，離開這六個字是萬萬不能的。換句話說，心不狠，站不穩(wěn)。這是各部門完成每年生產(chǎn)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、銷售目標(biāo)的指導(dǎo)方針。希望菊龍各級管理者認(rèn)真感悟這六個字，落實這六字方針。 “高標(biāo)準(zhǔn)”是指在制定各個環(huán)節(jié)管理控制點的時候采納公司成立以來的“最高標(biāo)準(zhǔn)”或者是同行業(yè)的“最高標(biāo)準(zhǔn)”，也就是采納從成立到今天歷史上最高時量、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為最低標(biāo)準(zhǔn)。因為今天的最高標(biāo)準(zhǔn)，恰恰成為未來的最低標(biāo)準(zhǔn)。換句話說今天這個最高標(biāo)準(zhǔn)是未來的“基礎(chǔ)”，在未來的日子里必須在這個“基礎(chǔ)”上，再持續(xù)改進(jìn)，天天向上，然后再創(chuàng)造出“最高標(biāo)準(zhǔn)”。但快速提高標(biāo)準(zhǔn)，打破原標(biāo)準(zhǔn)，成為世界同行的領(lǐng)跑者，就必須在工作各個環(huán)節(jié)的訓(xùn)練科目里植入輸和贏，并快速的打造出比學(xué)趕幫超氛圍。這是創(chuàng)新的源泉，是全員快速提高技術(shù)工藝水平的基礎(chǔ)，也是獲得高薪酬的秘密武器。 果實多少取決于標(biāo)準(zhǔn)的高低對于菊龍來說，什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是什么樣的研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、銷售技術(shù)、團隊建設(shè)技術(shù)等；什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的