【正文】 “工作太累，太辛苦！”。（注：肌肉記憶——人體的肌肉是具有記憶效應(yīng)的，同一種動(dòng)作重復(fù)多次、訓(xùn)練多次之后，肌肉就會(huì)形成條件反射。通過(guò)連續(xù)不斷的“嚴(yán)要求”創(chuàng)造出新的最“高標(biāo)準(zhǔn)”后，再“嚴(yán)要求”。高標(biāo)準(zhǔn)就是高利潤(rùn)，中等標(biāo)準(zhǔn)就是中等利潤(rùn)；低標(biāo)準(zhǔn)就是低利潤(rùn)；沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有菊龍；標(biāo)準(zhǔn)混亂菊龍就混亂。換句話說(shuō)今天這個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)是未來(lái)的“基礎(chǔ)”，在未來(lái)的日子里必須在這個(gè)“基礎(chǔ)”上，再持續(xù)改進(jìn)，天天向上，然后再創(chuàng)造出“最高標(biāo)準(zhǔn)”。這是各部門(mén)完成每年生產(chǎn)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、銷售目標(biāo)的指導(dǎo)方針。如此我們也能達(dá)到招之能來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。因此無(wú)論是“特警部隊(duì)”還是“消防部隊(duì)”招之能來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。第七節(jié) 定考核與建功立業(yè)比學(xué)趕幫超——激發(fā)出全員持久的積極性第一條 把工作各個(gè)環(huán)節(jié)變成訓(xùn)練科目國(guó)家為什么要設(shè)立“特警部隊(duì)”？為什么要設(shè)立“消防部隊(duì)”？因?yàn)閲?guó)家對(duì)“特警部隊(duì)”、“消防部隊(duì)”有剛性需求！因?yàn)檫@個(gè)社會(huì)有普通老百姓解決不了的悍匪；有普通老百姓撲不滅的火災(zāi)。《士兵突擊》第二季第一集從5分36秒到17分30秒（站軍姿）。，并一一確認(rèn)：財(cái)物管理會(huì)計(jì)在盤(pán)點(diǎn)期間要親自在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)每個(gè)盤(pán)點(diǎn)小組進(jìn)行審核，審核完畢對(duì)錯(cuò)誤或盲點(diǎn)進(jìn)行處罰。：每組要兩人以上，一個(gè)盤(pán)一個(gè)確認(rèn)，然后共同查看物與賬是否記錯(cuò)。要求兩人以上一組，地毯式盤(pán)點(diǎn)。所以盤(pán)點(diǎn)工作要求極度認(rèn)真，不能馬虎。只有不斷挑戰(zhàn)更高難度的工作才能取得劃時(shí)代的成果。反之如果目標(biāo)偏低，輕而易舉就能達(dá)到，也不利于企業(yè)的發(fā)展。反之如果僅制定年度計(jì)劃，雖然省事，但極有可能脫離實(shí)際，流于形式對(duì)經(jīng)營(yíng)判斷沒(méi)有任何幫助。（十）每月調(diào)整月度計(jì)劃：所有分之合對(duì)包括費(fèi)用在內(nèi)的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行逐一核查后，自下而上匯總起來(lái)形成全公司的下月計(jì)劃。但原來(lái)的業(yè)務(wù)職責(zé)是按照單位時(shí)間核算表的格式來(lái)填寫(xiě)，并把二表合二為一。雖然上級(jí)部門(mén)也會(huì)做出指示，但最原始的數(shù)據(jù)都是最基層的分之合根據(jù)自己的判斷制定的。 同樣也要核查時(shí)間，包括其它部門(mén)支援的時(shí)間。（八）年度計(jì)劃是制定月度計(jì)劃的基礎(chǔ)：各分之合就是通過(guò)以上步驟在每月的第一個(gè)工作日前確定各自的單位時(shí)間核算計(jì)劃。所有員工開(kāi)始檢查訂單明細(xì)和費(fèi)用明細(xì)。然后各系在白板上調(diào)整了當(dāng)月預(yù)計(jì)總時(shí)間。科長(zhǎng)據(jù)此提出當(dāng)月方針“上個(gè)月的單位時(shí)間核算是5870日元，為完成年度計(jì)劃，希望這個(gè)月單位時(shí)間核算是6000日元。（四）把上月生產(chǎn)計(jì)劃；上月生產(chǎn)實(shí)績(jī)；上月單位時(shí)間核算；當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃；當(dāng)月費(fèi)用計(jì)劃；當(dāng)月預(yù)決算銷售額；當(dāng)月總時(shí)間；當(dāng)月預(yù)計(jì)單位時(shí)間核算寫(xiě)在車間的白板或各分之合白板上。（五）把確立的目標(biāo)立即填入下月述職考核及單位時(shí)間核算表中。會(huì)議上還要討論如何改善部門(mén)利潤(rùn)。以下是召開(kāi)會(huì)議時(shí)需要注意的幾點(diǎn)內(nèi)容：（一） 切實(shí)掌握述職方法及技巧（參看述職條款）。二、分之合述職：各分之合每月初召開(kāi)會(huì)議。但是和一般企業(yè)不一樣的是，我們要認(rèn)認(rèn)真真的實(shí)施PDCA循環(huán)，決不能流于形式，并讓實(shí)施PDCA的目的在員工的內(nèi)心深處扎根、發(fā)芽。這就是經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的“絕招”，也是世界奧運(yùn)會(huì)冠軍的“絕招”。每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著銷量、費(fèi)用、質(zhì)量、單位時(shí)間附加價(jià)值、總附加價(jià)值及安全，經(jīng)過(guò)一次循環(huán)，解決了一批問(wèn)題，水平有了新的提高。企業(yè)無(wú)非是周而復(fù)始地不斷重復(fù)一些單純、理所當(dāng)然的事情。只要能夠始終在思考該如何完成目標(biāo)，這種愿望就會(huì)逐漸滲透到潛意識(shí)當(dāng)中，而這種滲透到潛意識(shí)之中的強(qiáng)烈而持久的愿望才是完成目標(biāo)的原動(dòng)力。其理由就是如果沒(méi)有共同的明確的目標(biāo)，員工就會(huì)各自為政，無(wú)法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)指引的方向上，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。：財(cái)務(wù)總監(jiān)依據(jù)單位時(shí)間核算表，對(duì)合長(zhǎng)和專管財(cái)物的管理會(huì)計(jì)進(jìn)行述職，查看各項(xiàng)費(fèi)用的真實(shí)性、漏項(xiàng)、盲點(diǎn)等。：由合長(zhǎng)組織分之合全體員工對(duì)該模板進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。這里還有一點(diǎn)需要注意，即制造成本，銷售費(fèi)用以及一般管理費(fèi)用。：合長(zhǎng)要根據(jù)以下要求用魚(yú)刺圖寫(xiě)出本分之合的費(fèi)用模板。無(wú)論什么商品，要么降低費(fèi)用，要么更新?lián)Q代，要么破產(chǎn)。分之合經(jīng)營(yíng)模式所指的費(fèi)用是“產(chǎn)品形成過(guò)程中除人工費(fèi)外所有的花銷。：（1）協(xié)商定價(jià)：（2）下發(fā)承包制度；（3）熟悉各分之合的經(jīng)營(yíng)高層定價(jià)；（4）述職定價(jià)；（5）各分之合所占原始銷售附加價(jià)值公式定價(jià)： 一個(gè)分之合工資總額247。在分之合經(jīng)營(yíng)模式下，分之合之間交易關(guān)系的設(shè)定遵循整體最優(yōu)化原則，并不需要拘泥于工序順序。而且每種商品所占的比例也不是一成不變的。如果每個(gè)月都有固定的訂單，就可以提前規(guī)定一個(gè)利益分配比例，或制定一個(gè)折扣規(guī)則。在分之合經(jīng)營(yíng)模式下，各分之合之間的交易非常接近于實(shí)際企業(yè)間的交易。因?yàn)榱计仿手苯雨P(guān)系到從上游分之合采購(gòu)的數(shù)量。假設(shè)該分之合能夠同時(shí)拿到以15元的單價(jià)半成品B的500個(gè)訂單。合長(zhǎng)肩負(fù)著各分之合生死存亡的使命，因此在進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，必須有自己的想法。定價(jià)有許多選擇的依據(jù)，有選擇薄利多銷，也有厚利少銷。6．合長(zhǎng)自主定價(jià)：這里有一個(gè)問(wèn)題，就是如何定價(jià)。換言之各工序只承擔(dān)成本責(zé)任。這是分之合定價(jià)的方法之一。如果分之合A的工作是一般市場(chǎng)行情的數(shù)倍，那么即使不努力也穩(wěn)有賺頭。（5）公式：各分之合售價(jià)=可控費(fèi)用+監(jiān)督費(fèi)用+市場(chǎng)贈(zèng)予附加價(jià)值。……竭盡全力降低費(fèi)用，擠出來(lái)的都是利潤(rùn)?！詈笪覀兇鄹牧艘幌沦Y料去訴苦說(shuō)：“這個(gè)價(jià)格已經(jīng)虧了，請(qǐng)務(wù)必多多包涵！實(shí)在不能再降了，還望能把價(jià)格往上提一提”，結(jié)果當(dāng)場(chǎng)被回絕了，因?yàn)樗f(shuō)“就算你們虧了，但別的公司可以更低的價(jià)格做，你們做不了就算了。這也是佛教的“精進(jìn)”；是商湯的“茍日新、日日新、又日新；是毛主席的“好好學(xué)習(xí)，天天向上”；是戴明的“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”）。（2）定價(jià)的作用：定價(jià)定天下。 定設(shè)備 定商品 定地盤(pán)：合長(zhǎng)要訂出員工人數(shù)計(jì)劃，也就是下屬到底需要多少人，到底是誰(shuí)？機(jī)器設(shè)備、工具有哪些？商品有哪些？半成品是哪些？地盤(pán)在哪，有多少平米？也就是說(shuō)要把地面以上的所有物品都要做出標(biāo)識(shí)，做到人人都管事，事事有人管，無(wú)盲點(diǎn)、無(wú)漏項(xiàng)。（2） 分之合人數(shù)的多與少（準(zhǔn)確+跑班），切記分之合人員臃腫。 制造一個(gè)合格品不容易，他需要大家的共同努力；但制造一個(gè)次品很簡(jiǎn)單，只要一個(gè)人就足夠了，而且想做多少就做多少?！? 也只有這樣才能擺脫只有決策層才能經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的困局。 在我們分之合的經(jīng)營(yíng)模式下，會(huì)給最容易被忽視的基層員工都準(zhǔn)備一個(gè)施展企業(yè)家才能的舞臺(tái)。 同時(shí)分之合并不是能分就分，他的劃分必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)，方針計(jì)劃，符合以客戶為中心的目的。就像我們常說(shuō)的“外協(xié)單位”一樣，能夠獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。要進(jìn)行獨(dú)立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進(jìn)行收支計(jì)算。2．部門(mén)的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位：就是說(shuō)這個(gè)部門(mén)收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費(fèi)用也是很明顯的。正如旅客剛剛上火車，在大家沒(méi)有找到座位時(shí)，車廂內(nèi)肯定亂哄哄，或出現(xiàn)身體碰撞，或因此打架斗毆等等。第一節(jié) 定位——定乾坤1．開(kāi)始：（1）什么是定位：定位就是細(xì)分組織，然后定合長(zhǎng)、定員工人數(shù)、定設(shè)備、定商品、定區(qū)域和責(zé)任區(qū)。每個(gè)月的實(shí)績(jī)也會(huì)在結(jié)賬后的第二天反饋給分之合領(lǐng)導(dǎo)人。4．持續(xù)消減費(fèi)用。而且反饋時(shí)間拖得越久，可能連當(dāng)初采取的哪些措施都記不得了，更別提效果驗(yàn)證了，結(jié)果未來(lái)可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。除了“高度透明”之外，還要把握“及時(shí)性”。3．細(xì)分組織直至透明：那么為什么現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)變得不透明呢？原因就在于原本性質(zhì)不同的多種信息混雜在一起，相互干擾，掩蓋了真相。因此分之合的關(guān)系既是交易關(guān)系，合作關(guān)系，又是競(jìng)賽的關(guān)系。 （九）促使分之合之間進(jìn)行競(jìng)賽。：增加銷售；減少費(fèi)用；縮減勞動(dòng)時(shí)間；確保質(zhì)量。在分之合模式下，只有一個(gè)目標(biāo)，即單位時(shí)間核算。因?yàn)闇?zhǔn)確的數(shù)字代表的是企業(yè)的實(shí)態(tài)?！靶呐K”，有心臟就要有“心跳”。 智慧和創(chuàng)意并非來(lái)源于一流大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生的頭腦，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)都擁有集結(jié)現(xiàn)場(chǎng)員工智慧的組織機(jī)構(gòu)，分之合正是如此。 分之合領(lǐng)導(dǎo)人并不是無(wú)所不知的。，能力不是特別強(qiáng)的人，就是只具備普通能力的人也可以經(jīng)營(yíng)。 （五）培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才：，只要拔自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令。，把這個(gè)《單位時(shí)間核算表》里預(yù)訂數(shù)字和實(shí)績(jī)數(shù)字相對(duì)比，各分之合能及時(shí)掌握相對(duì)于銷售和費(fèi)用的預(yù)訂數(shù)字，即相對(duì)于計(jì)劃，現(xiàn)在實(shí)際落實(shí)情況如何，就能迅速采取相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。為此必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人自己知道工序銷售額是多少？這個(gè)銷售額是怎么發(fā)生的？，我們要把整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算，并在各個(gè)工序之間實(shí)行公司內(nèi)部的買賣。如果商品的價(jià)格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對(duì)策失誤，那么不但做不出經(jīng)營(yíng)者預(yù)期的利潤(rùn)，而且很快就會(huì)出現(xiàn)虧損。 但另一方面，商品的銷售價(jià)格，卻與這種疊加的成本沒(méi)有關(guān)系，而是依照市場(chǎng)原理決定。（五）確立與市場(chǎng)價(jià)格直接相聯(lián)接的分部門(mén)的單位時(shí)間核算制度。而且還會(huì)在經(jīng)營(yíng)方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤。各分之合要想生存下來(lái)，就必須全力以赴，置之死地而后生，面對(duì)絕境，人的潛力是巨大的，這正是分之合能夠頑強(qiáng)生存下來(lái)，并堅(jiān)實(shí)成長(zhǎng)起來(lái)的原動(dòng)力。亞當(dāng)”。銷售增至150，通過(guò)提高效率，本來(lái)要增加5成人員，壓縮到只增加2—3成，這樣來(lái)實(shí)現(xiàn)高收益。但這不對(duì)。 經(jīng)營(yíng)者無(wú)不追求利潤(rùn)，但許多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，要增加銷售額勢(shì)必增加費(fèi)用，這就是所謂的常識(shí)。即要把“東北亂燉”式籠統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，讓經(jīng)營(yíng)者一目了然，達(dá)到提高生產(chǎn)效率、達(dá)到經(jīng)營(yíng)的目視化管理。合的目的是讓各分之合組織及分之合組織內(nèi)部形成真正團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)，這也是為什么稱之“合長(zhǎng)”的原因，也是合長(zhǎng)的主要功能之一。我希望人們了解我焦急的心情，理解我叱咤一般激勵(lì)的言辭。當(dāng)問(wèn)經(jīng)營(yíng)者們：你今天到底賺了多少錢(qián)，能精確到個(gè)位還是……？經(jīng)營(yíng)者一臉茫然的說(shuō)：“大概……可能……不太清楚……這么大企業(yè)怎能知道每天賺了多少錢(qián)，這不是天方夜譚嗎？”但是，一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者如果不知道當(dāng)天企業(yè)到底花銷了多少費(fèi)用？具體賺了還是賠了？這些基本的數(shù)字信息不清楚或不太清楚，也就是說(shuō)，你不了解當(dāng)天企業(yè)的能見(jiàn)度、經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)、真實(shí)狀況，那你怎樣對(duì)第二天進(jìn)行改進(jìn)，怎樣對(duì)第二天進(jìn)行決策。就像太陽(yáng)、地球、月亮皆有其定位，三者皆不能越雷池一步，各行其道，各顯其能，各顯神通。分又叫定位。它的每個(gè)操作步驟皆為落實(shí)“內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的方法和步驟，它就像WTO一樣神奇、神圣。企業(yè)也是如此，所以我們必須創(chuàng)辦一個(gè)“與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦”。也就是說(shuō)離開(kāi)“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”談經(jīng)營(yíng)和管理無(wú)異于“舍本逐末”，是舍棄經(jīng)營(yíng)管理的根本、主要部分而去追求枝節(jié)。綜上所述，我們的國(guó)家加入了世貿(mào)組織，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)得到了空前的發(fā)展，但我們的企業(yè)是否加入了“世貿(mào)組織”，也就是說(shuō)我們企業(yè)內(nèi)部是否是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)？有些矛盾——不可調(diào)和縱觀人類歷史，有兩種戰(zhàn)爭(zhēng)模式:一是國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)——經(jīng)濟(jì)改革；二是國(guó)內(nèi)戰(zhàn)爭(zhēng)——政治改革。更讓世人震驚的是，78歲高齡的他，2010年2月1日接受日本政府的懇請(qǐng)，出山拯救已破產(chǎn)重組的日本航空公司，他僅用了10個(gè)月，就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1580億日元的空前利潤(rùn)，并成為全球盈利最高的航空公司，一舉推進(jìn)了第3個(gè)世界500強(qiáng)。假如這個(gè)國(guó)家的模式是“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，那么就會(huì)大大影響這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，朝鮮、古巴就是最好的例證。更重要的是62 年來(lái)，我們完成了300萬(wàn)億，但近10年卻完成了200萬(wàn)億。換句話說(shuō)250萬(wàn)年來(lái)人類97%的財(cái)富是在過(guò)去的250年完成的。2001年12月11日，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的艱苦談判，中國(guó)正式加入WTO。在那一刻，我們真正感受到了中國(guó)入世對(duì)中國(guó)、對(duì)世界的份量。從1750年到2000年，%的時(shí)間里達(dá)到了6600國(guó)際元，增加了37倍。新中國(guó)成立后的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了之前1000年的增長(zhǎng)總量。一個(gè)國(guó)家要想健康快速的發(fā)展，那么這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式就要與外界接軌，那么這個(gè)世界當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)模式主流是“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。但僅僅52年他卻先后創(chuàng)造了3個(gè)世界500強(qiáng)，即京瓷、KDDI、日航。所以企業(yè)內(nèi)部也必須實(shí)施“大市場(chǎng)，小管理”的經(jīng)營(yíng)管理理念。所以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（自由交易）是解決國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)的根本手段，也是解決企業(yè)內(nèi)部矛盾的上帝之手，是企業(yè)不可或缺的經(jīng)營(yíng)和管理手段，是企業(yè)最大、最核心的經(jīng)營(yíng)和管理。 創(chuàng)造與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦例如許多脊椎動(dòng)物身子大了，頭腦發(fā)展沒(méi)有跟上，而最終滅絕。第二章 分之合經(jīng)營(yíng)管理模式我們生活在“關(guān)系”中——分之合經(jīng)營(yíng)管理模式正是解開(kāi)這個(gè)核心“關(guān)系”的鑰匙，他是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的具體體現(xiàn)，他吻合了社會(huì)關(guān)系的最大規(guī)律——交換！交換是人的本質(zhì)之一，它和語(yǔ)言一樣長(zhǎng)久，是人類區(qū)別于動(dòng)物根本之一。鳥(niǎo)多了要分窩、猴多了要分群、樹(shù)大了要分枝、兒子多了要分家、企業(yè)大了要細(xì)分組織，這是亙古不變的自然規(guī)律和社會(huì)規(guī)律，順?biāo)卟?，逆它者亡。所以佛語(yǔ)云：凡人、凡事、凡物皆有其定位。雪球越滾越大，越滾越肥，里三層外三層包的嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，致使老板和其他經(jīng)營(yíng)者即使有千里眼、順風(fēng)耳也難以看清企業(yè)的實(shí)態(tài)，聽(tīng)清產(chǎn)品的“竊竊私語(yǔ)”和“哭泣聲”。在表達(dá)上或許稍有過(guò)激之處，“你不是合格的經(jīng)營(yíng)管理者！”寫(xiě)作本章是想表達(dá)我這一觀點(diǎn)，特別是在這個(gè)昏迷的時(shí)代，我發(fā)自內(nèi)心大聲疾呼。二、什么叫合？什么是合？合就是在分的同時(shí)，更能有機(jī)的合在一起。就是分中合，合中分。利潤(rùn)無(wú)須強(qiáng)求，量入為出，利潤(rùn)隨之而來(lái)。 作為經(jīng)營(yíng)常識(shí)，大家都認(rèn)為銷售額增加，經(jīng)費(fèi)隨之增加。但是做這樣簡(jiǎn)單的加法，絕對(duì)不行。斯密在《國(guó)富論》所說(shuō)：“在一個(gè)未開(kāi)化的社會(huì)中，由一人承擔(dān)的工作，在一個(gè)進(jìn)步的社會(huì)里，一般都由幾個(gè)人分別承擔(dān)。當(dāng)人們的全部注意力都集中在一個(gè)單一目標(biāo)，而不是分散在許許多多不同的事物上時(shí)，他們就有可能發(fā)現(xiàn)比較容易、比較迅速達(dá)到任何目的的方法。分之合領(lǐng)導(dǎo)人按照一個(gè)小企業(yè)，小商店的方式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自食其力，自負(fù)盈虧。 就是說(shuō)企業(yè)越肥大，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)；越難以弄清企業(yè)的損失和浪費(fèi)；也就無(wú)法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營(yíng)改善。在每個(gè)小的組織里，對(duì)每天的銷售額及費(fèi)用有個(gè)明確的明晰，能夠迅速明確的把握，并加以改進(jìn)，這就是“分”，是企業(yè)做強(qiáng)做大的“原動(dòng)力”；是所有企業(yè)不可回避的“難題”。在