【文章內(nèi)容簡介】 圖來展示，英語稱之為Organization Chart， 或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同樣的意思。 它能夠簡潔明了地展示組織內(nèi)的等級與權(quán)力、角色與職責、功能與關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)圖還有助于幫助新員工了解和認識公司。 （所謂非正式的組織結(jié)構(gòu)是指存在于日常工作中的組織層級之間的真實關(guān)系。） 當下，不斷有人指責現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在很多局限和不足。 與此同時，組織構(gòu)型被披上了不少時髦的外衣，諸如：網(wǎng)絡型組織（Networked Organizations），跨國型組織（Transnational Organizations），前后端組織（FrontBack Organizations），無邊界組織（Boundaryless Organizations），學習型組織（Learning Organizations）、虛擬型組織（Virtual Organizations）和社會化網(wǎng)絡（Social Networks），等等。 然而，對于公司高管來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍將是一項極為重要且具有挑戰(zhàn)性的工作，因為它對公司的戰(zhàn)略、營銷、決策、溝通、金融投資及領(lǐng)導力等各個方面都有著重要影響。 所以，不管組織構(gòu)型如何發(fā)展變化，組織結(jié)構(gòu)圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的圖表能夠幫助人們快速、準確把握有用信息。 組織結(jié)構(gòu)圖或許會在外形上發(fā)生些變化，與傳統(tǒng)的樹型圖有所區(qū)別。 此主題相關(guān)圖片如下：組織結(jié)構(gòu)圖的起源。 歷史據(jù)猜測，古埃及人在從事大規(guī)模公共建設(shè)項目的時候，很可能已經(jīng)掌握并采用了結(jié)構(gòu)圖法來組織配置勞工部門。 然而，有史可考的第一張組織結(jié)構(gòu)圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾麥卡倫（Daniel McCallum）。 當時，麥卡倫的公司正負責建筑一條從澤西城到大湖區(qū)、貫穿賓州與紐約、全長近500英里的鐵路。麥卡倫認為，在其他條件均等的情況下，這條鐵路的每英里建筑成本應該低于那些短程鐵路。 然而，事實上這些其他條件卻很難等同， 修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作肯定要比修50英里鐵路復雜得多。 若無高效組織，這條鐵路的每英里建筑成本很可能要比那些短程鐵路不賤反貴。 為此，麥卡倫編制了一張組織結(jié)構(gòu)圖。根據(jù)亨利瓦盧姆普爾（Henry Varnum Poor）的記載，這是一張樹型結(jié)構(gòu)的圖表， 其根部代表鐵路公司的總裁和高管層， 枝干代表公司的5個職能部門和客運、貨運部門， 樹葉則分別代表地方票務代理、貨運代理、工段長及其他員工，等等。 歷史上，組織結(jié)構(gòu)圖的誕生被認為是西方工業(yè)社會從自然的人治向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的一個重要標志。經(jīng)此轉(zhuǎn)變，組織能力逐漸成為企業(yè)生存競爭的先決條件。組織結(jié)構(gòu)圖的運用 應用●明確組織內(nèi)所有人員的角色和職責。 ●建立等級式職權(quán)結(jié)構(gòu)，并以此規(guī)范決策程序。 ●建立政令暢通、有序規(guī)范、方法得當?shù)男畔贤ㄇ馈?●建立控制機制，如中心化程度、控制覆蓋度。 ●建立工作合作協(xié)調(diào)機制。 ●建立規(guī)范的決策程序。 ●建立特殊的運營程序。 編制組織結(jié)構(gòu)圖 流程《組織設(shè)計杠桿》（Levers of Organization Design）一書的作者羅伯特西蒙斯（Robert Simons）認為，任何一種組織設(shè)計的背后都存在以下四種杠桿力量：戰(zhàn)略（戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)）VS 結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計影響未來戰(zhàn)略） 責任感（眼前的目標）VS 適應性（未來的變化） 梯狀（垂直等級）VS 環(huán)狀（水平網(wǎng)絡） 利己主義（關(guān)注個人） VS 組織使命（關(guān)注部門、公司） 比較： 格雷勒的成長階段和西蒙斯的控制杠桿。 組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)勢 優(yōu)點●簡潔明了，具有可預見性。 幫助了解組織功能。 ●幫助認識組織結(jié)構(gòu)。 ●明確工作負責人， 及匯報關(guān)系和對象。 組織結(jié)構(gòu)圖的局限。 缺點●固定靜止，靈活性差。 組織是不斷成長變化的，要經(jīng)歷不同的成長階段。 ●對于理解組織內(nèi)部的真實運作情況，幫助不大。 事實上，組織運營過程中通常存在相當大的混亂，并受一種復雜的臆測與放大機制影響。（參見核心組理論）。 ●傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖對于受外包、信息技術(shù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡經(jīng)濟等因素影響而不斷發(fā)生邊界變化的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)無能為力。 參考書： Robert Simons Levers of Organization Design 首先介紹一下比較流行的事業(yè)部斯隆模型組織架構(gòu)一、概念 　　斯隆模型就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。 　　斯隆模型及其一般做法為： 　　在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。 　　再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。 　　注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為聯(lián)邦分權(quán)化，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。 二、事業(yè)部制組織的利弊： 　　事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管 理的一種組織形式。 優(yōu)點： 　　責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性； 　　1） 事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤； 　　2） 通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 主要缺點： 　　1） 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部； 　　2） 管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高； 　　3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導，削弱對事業(yè)部地控制； 　　4） 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 三、實行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？ 　　 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任； 　　 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊； 　　 保持事業(yè)部之間適度競爭； 　　 公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段； 　　 適時而動： 　　1） 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 　　2） 外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關(guān)。組織結(jié)構(gòu)案例公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識不到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責。2：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，導致公司不能建立有效的極效考評體系，對員工的獎懲不是按公司的制度有效執(zhí)行，而是憑老總隊員工的印象，職工考評隨意性較大，3：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導致公司沒有一套績效考評指標，對職工的考評不能得到有效實施。組織結(jié)構(gòu)圖——優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和功能的開始 標簽： 知識風暴 管理 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。任何一個組織，在成長和發(fā)展的過程中，為了更好地應對外界環(huán)境的變化，在某個特定的時期，無論從組織結(jié)構(gòu)還是組織功能上都需要經(jīng)歷一個優(yōu)化的階段。在進行組織結(jié)構(gòu)和功能優(yōu)化時，我們可以從分析和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)圖入手。一、組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)（Organization Structure）。它反映了以下幾種重要的關(guān)系： 關(guān)于個人和部門的一系列正式的任務安排，即工作在各個部門與組織成員之間是如何分配的； 正式的報告關(guān)系，即誰向誰負責，包括權(quán)力鏈、決策責任、權(quán)力分層的數(shù)量（管理層次）以及管理人員的控制范圍（管理幅度）； 組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。組織結(jié)構(gòu)為保證跨部門合作提供了一種體系設(shè)計——一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)通常是如何解決信息和協(xié)調(diào)問題的。在這個意義上，我們可以說組織結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)組織任務、安排人員完成任務，以及促使企業(yè)信息流動的一般的和持久的方式。 組織結(jié)構(gòu)圖描述了組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征，雖然組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的簡化模式，并不代表真正的組織結(jié)構(gòu)，但在在對組織進行優(yōu)化時，組織結(jié)構(gòu)圖中透漏出來的一系列正式的任務安排和正式的報告關(guān)系為組織的優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)圖直接說明了該組織的分工（即任務安排）、上級下級關(guān)系、工作的性質(zhì)、部門設(shè)置及其依據(jù)、管理層次等信息，從而使得組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更加簡便、直觀和高效。 二、織結(jié)構(gòu)的基本特征與組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖大致描述了組織的框架體系。從中我們可以看出該組織的基本特征： 復雜性與簡單性（Complexity amp。 simplify ） 復雜性與簡單性指組織的分化程度。一個組織勞動分工越細密，反映在組織結(jié)構(gòu)圖上就是縱向的等級層次越多；組織單位的地理分布越廣泛，則協(xié)調(diào)人員活動及其活動就越困難；反之則反映了該組織的相對簡單性。 正規(guī)化與自由化（Formalization amp。 Liberty）。 正規(guī)化組織依靠規(guī)則、程序來引導和控制員工行為的程度。有些組織僅以很少的規(guī)章制度來控制員工行為，而另一組織雖然規(guī)模較小卻有著各種各樣的規(guī)定指示員工可以做什么或不可以做什么。一個組織使用的規(guī)章制度或條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越具正規(guī)化。 集權(quán)化與分權(quán)化（Centralization amp。 Decentralization） 集權(quán)化與分權(quán)化描述了決策制定權(quán)在組織內(nèi)的分布情況。在組織結(jié)構(gòu)圖上，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高級管理人員，由他們選擇合適的行動方案的，就是明顯的具備該特征。而在另外一些組織中，其決策制定權(quán)則授予下層人員，這被稱為分權(quán)化。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志：1）、決策的數(shù)目；2）、決策的重要性及其影響面；3）、決策審批手續(xù)的簡繁。三、組織結(jié)構(gòu)與組織功能 組織的功能多種多樣，但概括地講，不管何種類型、何種結(jié)構(gòu)的組織，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。 效能：做正確的事 效能，是實際產(chǎn)出與預期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對企業(yè)目標的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效能是關(guān)系著“做正確的事”。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業(yè)弊大于利。 效率：正確的做事 效率是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運作的效率，二是對企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場變化的反應速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但所有企業(yè)組織都追求高效率，因為企業(yè)都假設(shè)、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導下，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。 安全：持久地做事 安全是現(xiàn)在對未來的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面。（1）財務安全。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作。（2）產(chǎn)品或服務的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標準和規(guī)范，不出質(zhì)量事故。（3）資產(chǎn)和人員安全。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。（4）生產(chǎn)運營。生產(chǎn)秩序、生產(chǎn)狀況、業(yè)務行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”。 通過深入理解組織的各種功能并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候有所側(cè)重。四、組織優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)圖 組織優(yōu)化（Organization Optimize）關(guān)注的是如何建立或改變一個組織的組織結(jié)構(gòu)（包括組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)），使之能更有效地實現(xiàn)組織的既定目標。具體而言，即根據(jù)組織目標，對實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務活動加以區(qū)分和歸類，把性質(zhì)相近或聯(lián)系緊密的工作進行歸并，組建相應的職能部門進行專業(yè)化管理，并根據(jù)適度的管理幅度來確定組織管理層次，包括組織內(nèi)橫向管理部門的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。 設(shè)計適宜的組織結(jié)構(gòu)，有助于清楚地界定每個部門及組織成員的權(quán)責角色，在此基礎(chǔ)上進行恰當?shù)膮f(xié)調(diào)和控制，有助于提高部門及個人的工作效率，提高組織的整體表現(xiàn)。相反，如果組織結(jié)構(gòu)與組織需要不相適應，將會導致一系列問題，包括決策延誤、發(fā)生沖突、應變能力差、行政管理成本高漲及士氣低落. 組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開刀動骨。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和功能時，從最直觀、最形象地反映組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖入手，是一個很好的突破傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的比較分析0　組織結(jié)構(gòu)