【文章內(nèi)容簡介】 擾亂整個市場的價格體系。　　——嚴查沖貨殺無赦　　對一個地域廣闊而層次復(fù)雜的銷售體系來說，沖貨的危害是致命的。娃哈哈成立了一個專門的機構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴令要徹查到底。　　要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。　　——敵疲我打“彈鋼琴”　　由于娃哈哈的排頭位置，一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。　　宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無異于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進行推導(dǎo)。當對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。　　——“蜘蛛戰(zhàn)役”加密聯(lián)銷體　　娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型消費品企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員相當長時期內(nèi)一直少得讓人難以想像，只有區(qū)區(qū)2000人。直到2002年實行客戶經(jīng)理制，才有較大幅度的增加。　　娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。　　其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。　　有“織網(wǎng)大師”之譽的宗慶后，正在織一張“全封閉式的全國營銷網(wǎng)”，他要通過幾年努力，將已經(jīng)被夸為“水火不侵”的娃哈哈營銷體變得更結(jié)實牢固，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。　　宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把多年如一的自然性流向一變而為控制性流向。一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。　　不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說葡萄酸那般狹隘。　　不上市的第一個原因是他感覺現(xiàn)在中國股市還不健康，在一個不健康的環(huán)境中，上市并不是一個健康企業(yè)最佳的選擇。第二個原因是娃哈哈不缺錢，要找這么多麻煩干什么？娃哈哈資金來源很多，沒有銀行貸款，企業(yè)零負債，存款卻有10個億，如果需要更多，融資很容易的。　　在企業(yè)外部，目前很多人希望投資娃哈哈，只要愿意，資金馬上就會來。第三個原因是宗慶后覺得人才儲備還不夠，如果按現(xiàn)有規(guī)模上市，娃哈哈當然會得到一大筆資金。但如果人才儲備不夠，就會造成浪費，甚至搞壞事情。現(xiàn)在很多企業(yè)說要進入什么500強，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。　　不但不上市，就是股市上的“資本運作”，宗慶后也沒有興趣，他寧愿讓10多億元的閑置資金躺在銀行里睡大覺。宗慶后覺得，資本市場來錢容易去錢也快，現(xiàn)在主業(yè)還沒完全搞好，還不能把精力放到資本市場去運作，稍一疏忽反而會對企業(yè)造成危害。 童裝探路打造橫向產(chǎn)業(yè)鏈 宗慶后的品牌戰(zhàn)略，也打破了一般的規(guī)律性認識。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內(nèi)涵和外延都極具活力。　　宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡　　段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。　　娃哈哈要做童裝的消息一發(fā)布，立即引來全國8000多人報名，希望成為娃哈哈童裝經(jīng)銷商，經(jīng)嚴格篩選，最后產(chǎn)生了2000多位首批加盟商。2002年6月舉行了首次訂貨會，前來的加盟商都已經(jīng)事先交了20萬到50萬元保證金。娃哈哈集團童裝未賣一件，數(shù)億元保證金已入囊中。這就是十多年積累的品牌勢能一朝釋放產(chǎn)生的巨大市場效應(yīng)。　　“娃哈哈”是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。他對品牌有著近乎偏執(zhí)的理解，他認為很多品牌資產(chǎn)評估都是不科學(xué)的，不要太夸大所謂的品牌無形資產(chǎn)，其實這是個健忘時代，不能一廂情愿地去想象消費者的品牌忠誠度，一個品牌倒下去很容易！對宗慶后來說，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。有多少人慫恿他去做熱門而賺錢輕松容易的行當，只要宗一點頭，投資立馬滾滾而來。宗總是拒絕，他說，我能力做不到的事情堅決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。為什么？因為別人無非就是看中我的牌子和管理，而宗對千辛萬苦創(chuàng)出來的品牌“惜牌如命”。　　在娃哈哈上童裝之前，宗慶后就是嚴格按照縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品，曲不離“口”，絕不跨出飲料食品行業(yè)半步。　　在創(chuàng)業(yè)的第十五個年頭，這個規(guī)矩終于被打破。娃哈哈是以生產(chǎn)兒童保健食品起家，多年來一直與廣大少年兒童有不解之緣，進軍童裝不僅可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢，也可實現(xiàn)娃哈哈為兒童健康事業(yè)多做貢獻的夙愿。　　更重要的是市場，我國0—，而2001年我國童裝產(chǎn)量僅6億多件，平均每個孩子每年不足3件。目前，國內(nèi)童裝業(yè)尚未形成真正的“霸主”，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，最后一位為23%，彼此間差距很小。也就是說，這是國內(nèi)消費品市場中僅存的一塊仍然處于群雄割據(jù)、霸主缺席的潛在大市場，娃哈哈一統(tǒng)江湖，機會多多。像這次征集加盟商，就是看實力和管理，采用的是“零加盟費”的形式(保證金相當于押金，可以退還)。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。娃哈哈童裝的目標，一出手就是年銷售額10個億，未來3—5年內(nèi)成為國內(nèi)童裝行業(yè)的“老大”。 贏家通吃的“準壟斷”之難 娃哈哈“神話”，一個令專家感嘆的奇跡，就是它的近乎“壟斷”的市場份額。在一個完全競爭性的行業(yè)里，這樣的數(shù)字不可思議，而且其市場占有率還在增長中。　　“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當紅明星”。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的18%，占全國飲料十強企業(yè)總量的近40%。從國際通行 標準來說，這樣的份額基本上是屬于“壟斷性占有率”。市場人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現(xiàn)象。　　專家認為，更準確地說，這是一種“準市場壟斷”。因為這是完全競爭行業(yè)，而且其“壟斷地位”完全來自“消費者投票”，因而有益無害。　　娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍。因為這是一個“敞開的市場”——誰都可以做；對外資也完全不設(shè)防，國際競爭對手非常強大；行業(yè)替代品很多；產(chǎn)品生命周期變幻不定；兩三個人就可以假冒你的產(chǎn)品殺傷你的品牌。　　而對于娃哈哈而言，難度不僅僅限于此。1988年，娃哈哈上兒童營養(yǎng)液時，全國已有38種營養(yǎng)液；1996年初，娃哈哈跳進水世界之前，中國有2000余家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非?？蓸窌r，“兩樂”早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。　　因此，娃哈哈所進入的領(lǐng)域，無論是兒童營養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費品，市場均處于飽和狀態(tài)，消費者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。娃哈哈靠什么后來居上？面對眾多無差異或者說差異甚小的產(chǎn)品，誰能成為消費者的忠誠選擇？　　娃哈哈“壟斷”地位的實現(xiàn)，首先是產(chǎn)能的巨大保證。它擁有價值33億美元的60余條世界一流的自動化生產(chǎn)線；從德、美、意引進的15條純凈水生產(chǎn)線使娃哈哈具備了每小時幾萬瓶純凈水的生產(chǎn)能力；而從加拿大、韓國引進的10條乳酸奶生產(chǎn)線，使鈣奶的生產(chǎn)能力從每小時幾十萬瓶提高到幾百萬瓶。整個娃哈哈系列已形成年產(chǎn)飲料400萬噸的生產(chǎn)能力。　　先進的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的設(shè)備實力，從根本上提高了現(xiàn)代化生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，使娃哈哈具有了和國內(nèi)外企業(yè)全面抗衡的裝備力量。　　然而，技術(shù)的優(yōu)勢，僅僅只是娃哈哈成就霸業(yè)的充分條件，而非首要條件。娃哈哈能從如林的對手中殺出一條血路，關(guān)鍵還是其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷售體系的創(chuàng)新。　　前面已經(jīng)說過，娃哈哈在闖入的每一個領(lǐng)域，都不是“第一個吃螃蟹的人”。這樣雖然不具先發(fā)優(yōu)勢，但卻省去了培育市場消費習(xí)慣的時間和成本。它的策略就是利用強勢品牌，在跟進的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，找到市場的差異和錯位所在，利用別人培養(yǎng)的消費群體造就自己，吃掉市場的一個斷面。努力在飽和市場中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略。　　娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國所有生產(chǎn)營養(yǎng)液的企業(yè)，其實就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品——老少咸宜的全民產(chǎn)品。而全國兒童和中小學(xué)生有35億人，與其做第39種營養(yǎng)液，不如生產(chǎn)第一種兒童專用營養(yǎng)液。那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著寶寶喂食的情景幾乎日復(fù)一日地在每個家庭上演。因此，宗慶后選擇了“促進兒童食欲”作為切入點。而當時，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當?！皟和癄I養(yǎng)液”的成功源于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂和百事可樂的挑戰(zhàn)也是如此。　　以非?？蓸窞榇淼摹胺浅Ｏ盗小睂㈦p腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農(nóng)村認知度相對較低的狀況，以低價格切入，異軍突起。如今，非常系列碳酸飲料的產(chǎn)銷量已占據(jù)國內(nèi)市場15%的份額。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)“兩樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎已被“非常系列”控制。　　因此，喝不到“頭口水”不等于只能吃人家的殘羹剩飯，市場永遠不是均衡的，市場任何時候都沒有遲到者。當然，娃哈哈“上什么，火什么”的保證，這是其品牌的號召力，這是娃哈哈的核心競爭力，也是其“準壟斷”的非物質(zhì)基礎(chǔ)。　　娃哈哈發(fā)家于兒童產(chǎn)品，在腳跟站穩(wěn)之后，娃哈哈品牌向大眾產(chǎn)品——綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料延伸時，有專家擔(dān)心，成人大眾產(chǎn)品的延伸將破壞娃哈哈兒童品牌的純正性與專業(yè)性，使品牌內(nèi)涵錯位，會造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個性最終變得什么都不是。　　事實上，娃哈哈不僅鞏固了其兒童產(chǎn)品領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢地位，并且成為成人飲料產(chǎn)品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，漸具通用品牌之雛形。這種成功緣于哪里？一個重要的內(nèi)因是消費者的忠誠度，當某種產(chǎn)品或品牌在消費者心里留下了深刻又美好的記憶的時候，人們會給予它長久的信任和選擇，甚至形成習(xí)慣消費。道理其實很簡單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠的消費群體?！　榱烁佑行У乩猛薰放圃谙M者心中良好的知名度、美譽度，娃哈哈公司不失時機進行了品牌延伸，使產(chǎn)品品牌上升為企業(yè)品牌。至今，娃哈哈通過品牌延伸推出的30多個產(chǎn)品，都已成為拳頭產(chǎn)品，極大地提高了娃哈哈的市場占有率。 MBA學(xué)不到:跨國公司是“紙老虎” 在言必稱美國的商業(yè)模式、一開口就是尊神韋爾奇的這樣一個年代中，在“向跨國公司學(xué)習(xí)，同WTO接軌”的口號下，出現(xiàn)了一個極端：食洋不化，邯鄲學(xué)步。中國是一個快速發(fā)育中的不成熟市場，而且缺乏經(jīng)歷數(shù)十年時間考驗的資深品牌，拿西方品牌和營銷理論來解釋，往往得出與實際出入很大的謬誤結(jié)論。　　“跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優(yōu)勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎?！薄　　翱鐕臼羌埨匣ⅰ保@句話出自宗慶后之口，值得本土企業(yè)反思。以宗慶后的性格和業(yè)績，說這句話顯然并無嘩眾取寵之意。非常可樂三年做到了70萬噸的銷量，已經(jīng)占到可口可樂的近三成；而娃哈哈飲料的總銷量已經(jīng)超過了可口可樂在國內(nèi)的銷量。　　事實上，與同行相比，娃哈哈的競爭要素并不突出。它的戰(zhàn)術(shù)很平常，即所謂的“平常心、平常道”。其產(chǎn)品、管理、人力資源、策劃包括廣告，看似平淡無奇。他們有的同行也都有，或者曾經(jīng)有?？傮w而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。因為身處高度競爭性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。　　宗慶后的招數(shù)無非兩條：基于民族文化的本土化管理營銷；加上領(lǐng)先世界的技術(shù)和設(shè)備。在與跨國公司進行競爭時，宗慶后首先把第一輪戰(zhàn)役的戰(zhàn)場選到了農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場，因為他知道，跨國公司的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村。　　比如，像AC尼爾森這樣全球第一的國際市場研究公司提供的媒介及零售數(shù)據(jù)，娃哈哈都不會全盤采信，他們更多會考慮AC尼爾森提供的媒介數(shù)據(jù)，而零售數(shù)主要是靠自己的信息系統(tǒng)采集，因為AC尼爾森零售數(shù)據(jù)的采樣主要在大城市，已遠遠滿足不了娃哈哈產(chǎn)品的覆蓋范圍，娃哈哈必須自己去完成這樣的研究。　　娃哈哈模式的成功，正是這種本土戰(zhàn)略的勝利。中國本土企業(yè)的競爭力不是從跨國公司那里模仿出來的，盲目照搬，只會禁錮了自己的想象力和創(chuàng)新能力。娃哈哈在和跨國公司的比拼中間，絕少照搬跨國公司的管理模式、營銷手法甚至組織架構(gòu)。在跟跨國公司的真正較量中，最好的“師傅”就是自己。　　娃哈哈對中國國情、對中國的市場有深刻的理解，飲料食品行業(yè)屬于需求彈性小的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)