vi設(shè)計畢業(yè)設(shè)計論文(編輯修改稿)
2025-08-23 06:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 告也要圍繞品牌核心價值持之以恒地傳播，才能強化品牌核心價值。重復(fù)出現(xiàn)牛仔形象就是利用“法器”進行“布道”。如今，男人一看到牛仔第一反應(yīng)就是聯(lián)想到萬寶路。三、操盤手不職業(yè)服裝行業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人比例最低的產(chǎn)業(yè)之一。管理層近親繁殖，平均素質(zhì)和學(xué)歷偏低，這與服裝家族企業(yè)比例大有關(guān)。但這顯然成為阻礙品牌發(fā)展的瓶頸。引進職業(yè)經(jīng)理人并不是排斥家族人員，舉賢不避親，但應(yīng)該加大選材范圍，家族里沒有的人才必須外聘！本土企業(yè)大多“因人設(shè)事”：家族里有這么一個人，就必須給他找點事做做；國際企業(yè)是“因事設(shè)人”：因為有這個崗位，所以聘用一個職業(yè)經(jīng)理人。這就是區(qū)別。還有的企業(yè)雖然聘請職業(yè)經(jīng)理人，但純粹作為擺件。有個溫州的經(jīng)理人就對報章大吐苦水說，年薪30萬的他竟做不了300元的主，原因是財務(wù)是老板娘。內(nèi)衣在服裝業(yè)是個例外，職業(yè)經(jīng)理人群體很活躍。婷美聘請原名人PDA營銷副總趙強為總裁；南極人更有500萬從貓人挖李曉平的“壯舉”?？梢哉f，這些企業(yè)大多與正統(tǒng)的服裝圈“格格不入”。老板大多不是科班出生。如婷美的周楓，南極人的張玉祥，北極絨的吳一鳴都不是做服裝出生。他們和職業(yè)經(jīng)理人一道以保健品和IT行業(yè)的一些戰(zhàn)法，打跨正統(tǒng)的內(nèi)衣企業(yè)，發(fā)展速度極快，成為服裝業(yè)一道獨特風(fēng)景。服裝企業(yè)如果都能像內(nèi)衣企業(yè)大膽起用職業(yè)經(jīng)理人，至少能多打幾場“大戰(zhàn)”，在“戰(zhàn)爭”成長。國際品牌自然離不開職業(yè)經(jīng)理人的貢獻。Cucci的成功除了T臺上的湯姆?福特外，T臺下的總裁狄索爾是把瀕臨倒閉的古老品牌Gucci神奇復(fù)活的關(guān)鍵人物。美國VF公司CEOMcDonald則通過品牌整合和資本并購使這家總部位于新澤西的百年老店一躍成為世界最大的服裝商。四、大家都成“同志”同質(zhì)化是競爭的白熱化和平均化。服裝行業(yè)同質(zhì)化主要表現(xiàn)在：目標(biāo)市場同質(zhì)。服裝企業(yè)的老總們總在考慮如何將蛋糕做大、盤子做大，片面追求市場覆蓋率。市場定位沒有細(xì)分。大家仍沿用市場平面化時代的一網(wǎng)打盡戰(zhàn)略，即我做的男裝要賣給中國所有的男人。我做的女裝要賣給中國所有的女人。產(chǎn)品同質(zhì)。因為沒有深度研發(fā)，大家互相抄襲、扒版，最終甚至連自家的產(chǎn)品都認(rèn)不出來。筆者曾做過一個服裝行業(yè)有名的五礦實驗，在裸牌服裝面前，能找對自己孩子的企業(yè)家?guī)缀鯖]有。傳播同質(zhì)。無非是明星代言、央視轟炸、展會狂砸三步曲。廣告畫面大多是俊男靚女。由于企業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化。導(dǎo)致大部分服裝企業(yè)患有嚴(yán)重的大公司?。旱谝皇菐齑?！據(jù)估算，國內(nèi)積壓的服裝夠全中國人穿2次！特別是一場SARS，把服裝庫存問題暴露無遺。第二是變成服裝恐龍！多數(shù)服裝企業(yè)對市場和客戶變化響應(yīng)遲鈍。要解決這些問題必須塑造品牌個性，形成區(qū)隔，告別“同志”。戰(zhàn)略從大眾轉(zhuǎn)向分眾和小眾定位。五、“不務(wù)正業(yè)”之禍從1997年亞洲金融危機之后，服裝行業(yè)刮起一陣多元化之風(fēng)，美其名曰“不把雞蛋放在同一個籃子”。以杉杉代表，股票上市后大舉進軍投資、鋰電池、金融、高科技等多元化產(chǎn)業(yè)。雅戈爾和溫州的一批知名企業(yè)報喜鳥、莊吉、七匹狼不約而同地把多元化產(chǎn)業(yè)瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)。其實多元化只是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，并無對錯之分。象通用電氣GE和華人首富李嘉誠都在開展多元化經(jīng)營。但它們的前提是，在主業(yè)穩(wěn)固和人才貯備、管理平臺達(dá)到很高水準(zhǔn)之后。我國是服裝大國，但不是服裝強國，還處在品牌初級階段。整個行業(yè)的人才，特別是職業(yè)經(jīng)理人和設(shè)計師匱乏，信息化水平和管理基礎(chǔ)很差。在這種情況下開展多元化經(jīng)營，筆者反問，你手里到底有幾個雞蛋？難道放在幾個籃子里就能保證不會把雞蛋碰碎？試想，如果把投資多元化的錢投入個幾千萬，甚至一個億搞服裝研發(fā)設(shè)計、渠道建設(shè)、人才引進，將是個什么景象？不要忘了一個項目投資的“鐵律”投資一定要形成規(guī)模，一定要在行業(yè)處于強勢。幾千萬，甚至幾個億在投資、金融、高科技和房地產(chǎn)行業(yè)只能算“個體戶”。在這種資金密集型行業(yè)，服裝資本畢竟是小巫見大巫。與其陪綁，不如在老本行做強做大？盲目多元化的惡果不僅是造成主業(yè)集中度分散，同時損害品牌形象。消費者會問，杉杉是裁縫，做高科技行嗎？因為二者之間確實沒有核心價值關(guān)聯(lián)度。品牌不恰當(dāng)延伸失敗的案例在其它行業(yè)也比比皆是。海爾曾做過藥和電腦，最后不了了之；燕京啤酒釀得好，看見水來錢，于是做起礦泉水。但據(jù)說水賣得不好，原因是消費者在喝燕京礦泉水的時候總覺得有股啤酒味；五糧液曾投資4億元搞塑膠，最終開工不足。2003年又信誓旦旦投資100億做電腦芯片，但經(jīng)巨資調(diào)研和專家力諫，最終決定項目下馬，痛改前非，畢竟造芯與造酒完全是兩回事；當(dāng)娃哈哈決定進行童裝延伸之時，有一個人最是高興。他就是可口可樂總裁，他認(rèn)為這意味著娃哈哈已從其中國競爭對手中的“黑”名單勾掉。筆者沒有調(diào)查服裝企業(yè)進行多元化的盈虧情況，但有一點是不爭的事實，這些企業(yè)在服裝的作為岌岌可危，而且給行業(yè)起了極為負(fù)面的誤導(dǎo)。有人會提出皮爾卡丹和路易?威登的多元化不是搞得風(fēng)風(fēng)火火嗎？是！但皮爾卡丹做的所有多元化項目都是圍繞其品牌核心價值“社交的需要”展開；法國LVMH集團是世界上最大的奢侈品集團，旗下有服飾、酒類、鐘表、珠寶、香水和化妝品等類別，LVMH、Fendi、紀(jì)梵希、摩埃?尚東、CD、軒尼詩50多個品牌，但這些類別都是以“崇尚精致、舒適的‘旅行哲學(xué)’”核心理
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