薪資與福利管理(編輯修改稿)
2025-08-21 12:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 言，在低級職務(wù)段相鄰級差較?。ㄈ?0元、15元），隨 職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最大（如100元、200元）。（4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。（5） 加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償?shù)摹＃?） 對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。① 同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。② 等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。③ 不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復雜。（7） 對員工工齡工資制定方法。① 區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。② 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標準。（8） 考績與工齡相結(jié)合。① 考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。② 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。③ 考核合格的員工，則按一般標準（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。4. 薪資管理綜述與策略（1） 關(guān)于年功序列工資制。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學家歸結(jié)為主要成功武器之一。——優(yōu)點： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小?！秉c： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。（2） 關(guān)于技能工資制。這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪?！獌?yōu)點： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性?！秉c： 職工要求公司強化培訓，推動企業(yè)培訓費用與工資開支互動增長。（3） 管理者薪金制定策略。① 對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。② 對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。③ 對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。（4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。① 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過
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