【文章內(nèi)容簡介】 XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 4 頁 根據(jù)組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。 組織結(jié)構(gòu)理論的演變 在組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展演進過程中，形成了傳統(tǒng)的、行為的和現(xiàn)代的這三種理論，隨著 IT 技術(shù)和管理理論的發(fā)展，學(xué)習(xí) 型組織理論和流程再造組織理論應(yīng)運而生。 （一）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論形成于 20 世紀 30 年代，側(cè)重于靜態(tài)組織的研究，重視組織的經(jīng)濟效率的協(xié)調(diào)。代表人物主要有 :亨利 .法約爾 (Henry Fayol)和馬克思 .韋伯 (Max Weber )等。 亨利 .法約爾的代表著作是 1925 年出版的《一般管理與工業(yè)管理》。亨利 .法約爾對管理學(xué)的主要貢獻是提出了管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能，還提出了解決管理問題時應(yīng)遵循分工、權(quán)力與責(zé)任等十四條原則，為以后管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 馬克思 .韋伯在管理理論上 的研究主要集中在組織理論方面，主要貢獻是提出了“官僚組織結(jié)構(gòu)理論”，或稱“理想的行政組織體系理論”，這集中反映在他的代表作《社會和經(jīng)濟組織的理論》一書中。馬克思 .韋伯認為理想的行政組織應(yīng)該是權(quán)利法定，具有正式的規(guī)則和制度，要有正式的選拔，存在職權(quán)等級。 傳統(tǒng)的組織理論把組織看作是一種由合法的管理權(quán)威進行計劃和控制的機械性系統(tǒng)，組織管理的重點在組織內(nèi)部，著重在于如何利用己有資源提高產(chǎn)出，獲得更高利潤 。重視工作和制度，忽視人的創(chuàng)作性，權(quán)威和特權(quán)會影響組織成員的工作成效 。把組織看作是一種權(quán)責(zé)分配和制度管理的體系， 上下級之間按職務(wù)層層管制，人員嚴格按制度辦事，重視基層操作，忽視高層次的戰(zhàn)略管理 。把人看作“經(jīng)濟人”，重視人的物質(zhì)需求，忽視人的社會心理需求。 （二）行為組織結(jié)構(gòu)理論 從 20 世紀 30 年代到 60 年代，組織理論逐漸偏重于對動態(tài)組織結(jié)構(gòu)的研究。行為組織結(jié)構(gòu)理論認為組織是一種心理的、社會的系統(tǒng)，重視組織結(jié)構(gòu)中人的心理發(fā)應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)的影響。代表人物有 :埃爾頓 .梅奧 (Elton Mayo )、亞伯拉罕 .馬斯洛 ()等。 埃爾頓 .梅奧的主要貢獻是以“霍桑試驗”為基礎(chǔ)提出的人群關(guān)系理論，人群關(guān)系理 論的觀點認為 :企業(yè)職工是“社會人”，他們不僅追求經(jīng)濟利益，還重視友情、安全、歸屬感等社會和心里欲望；企業(yè)中實際存在著“非正式組織”，非正式組織是影響企業(yè)生產(chǎn)率的重要因素。 亞伯拉罕 .馬斯洛提出了需要層次理論，需要層次理論把人的需要分為五個等 XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 5 頁 級，即生理需要、安全的需要、感情和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。需要層次理論認為：人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只要尚未滿足的需要能夠影響其行為；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。 行為組織結(jié)構(gòu)理論認為組織是一種心理與平 衡的系統(tǒng)，由組織成員構(gòu)成的團體心理以及各個成員的心理，是決定組織行為的重要因素 。人參加組織的原因，不但是為了滿足物質(zhì)需要，同時也是為了滿足心理需求，實現(xiàn)自我價值 。組織是溝通與協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，良好的溝通渠道不僅使成員搞好人際關(guān)系，也有利于協(xié)調(diào)組織成員因心理的差異形成的沖突 。人是組織的主宰，可以根據(jù)人的興趣愛好分配工作，也可以根據(jù)人的需求設(shè)置組織層次和部門 。組織是人與物 (工作設(shè)備、工作條件、職權(quán)等 )協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，只有協(xié)調(diào)好人與物之間的關(guān)系，才能順利實現(xiàn)組織目標 。霍桑實驗證實正式組織中存在因人際關(guān)系而產(chǎn)生的非正式組織， 要分析非正式組織存在的原因，重視非正式組織對實現(xiàn)組織目標的作用。 （三）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論 在 20 世紀 6070 年代，因經(jīng)濟和技術(shù)的迅速發(fā)展、人員素質(zhì)的提高和外部環(huán)境的變化加劇，現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論，即權(quán)變的組織機構(gòu)理論產(chǎn)生?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論側(cè)重于對組織與社會環(huán)境之間相互關(guān)系的研究，把組織看作為一個開放的系統(tǒng)，擴大了組織結(jié)構(gòu)的研究領(lǐng)域。權(quán)變理論的代表人物是盧桑斯 ( ) 。 盧桑斯在他 1976 出版的著作《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論認為組織是一個開放的系統(tǒng)，是 社會大系統(tǒng)的一部分，外部環(huán)境對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理起著重要的作用，組織結(jié)構(gòu)和管理模式都應(yīng)服從于組織的整體戰(zhàn)略目標；組織應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素變化對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，即組織的權(quán)變觀念；強調(diào)人是組織的中心，組織經(jīng)營應(yīng)考慮人的心理需求是否得到滿足 。組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的影響力，而不是靠行政命令；領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是搞好組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)和塑造組織成員的價值觀。 （四）學(xué)習(xí)型組織理論 進入二十世紀九十年代以來，人類社會發(fā)展進入信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化、全球化時代，組織結(jié)構(gòu)理論也得到了進一步發(fā)展。美國學(xué)者彼得圣吉()在《第五項修煉》一書中提出，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。 學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或概念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設(shè)計的著眼點是效率。在學(xué) XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 6 頁 習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需 要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮，以滿足顧客的需要。 彼得圣吉認為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的科層組織型企業(yè)改成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”必須進行五項修煉 :系統(tǒng)思考、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學(xué)習(xí)、自我超越。 （五）流程再造組織理論 企業(yè)組織的專業(yè)分工曾被長期地認為是提高組織效率的有力工具和變革的措施。然而，企業(yè)組織中專業(yè)分工所產(chǎn)生的“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)亦導(dǎo)致了組織中僵化的本位主義和盲點，造成組織機構(gòu)層疊，部門之間互相推 1}，無形中引來顧客的不滿和抱怨，也降低了企業(yè)的競爭能力。針對這種嚴峻 挑戰(zhàn)，美國組織學(xué)家邁克爾 .哈默 ()和詹姆斯錢皮 ()提出了流程再造的理論，在美國和西方發(fā)達國家掀起了一場企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的革命。其主要觀點是 : 流程再造是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以其效果作為衡量企業(yè)績效的重要指標。它強調(diào)要打破原有組織結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新“以分工為向?qū)А钡睦碚摷s束，樹立以“流程為導(dǎo)向”的設(shè)計思路，直接針對原有的支離破碎的業(yè)務(wù)流程，重新設(shè)計和組織完善而高效的新流程。 流程再造絕不是一種改良運動，而是一種重大的變突式革命，這主要表現(xiàn) 在 :它是對企業(yè)固有的基本信念提出挑戰(zhàn)；它需要對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行徹底的改造，這會使企業(yè)產(chǎn)生巨大變化；流程再造要在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上取得顯著改進。 流程再造有三個指導(dǎo)思想：以顧客為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心。 組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形式 組織的組織結(jié)構(gòu)及其表現(xiàn)形式經(jīng)歷了一個由簡單到復(fù)雜的發(fā)展和演變過程，其間占主導(dǎo)地位的組織結(jié)構(gòu)有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制。 （一） 直線制 直線制形式是一種最古老的組織形式，最初被廣泛應(yīng)用在軍事系統(tǒng)中，后推廣到企業(yè)管理中來。只限制組織形式的突出特點是， 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均由企業(yè)的各級主管人員直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu)，至多只有幾名助理協(xié)助廠長（或經(jīng)理）工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運作，都是在廠長（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。如圖 21 所示。 XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 7 頁 廠長A 車間主任班組長班組長班組長A 車間主任班組長班組長班組長A 車間主任班組長班組長班組長工人A工人B工人C工人D工人E圖 21 直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制的優(yōu)點是管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀律和秩序的維護較為容易。但是，這種組織形式要求企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。在現(xiàn)實中，每個管理人員的精力畢竟是有限，依靠主管個人 的力量很難對問題做出深入、細致、周到的思考。因此，管理工作就往往顯得比較簡單和粗放。同時，組織中的成員只注意上情下達，成員之間的橫向聯(lián)系比較差。另外，原勝任的管理者一旦退休，他的經(jīng)驗、能力無法立即傳給繼任者，再找到一個全能型而又熟悉該單位的管理者立即著手工作也面臨困難。直線制組織的缺點就源于它對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。 （二） 職能制 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步，組織結(jié)構(gòu)規(guī)模不斷擴大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制的組織結(jié)構(gòu)形式已不適應(yīng)新的形式。企業(yè)開始設(shè)立專業(yè)的只能人員和機構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給相應(yīng)的 職能部門，各職能部門在本職范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力。職能制的組織機構(gòu)如圖 22 所示。 XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 8 頁 圖 22 職能制組織結(jié)構(gòu) 但是職能制存在著明顯的缺點：①多頭領(lǐng)導(dǎo)，每個職能人員都有權(quán)指揮下屬，形成對基層的多頭領(lǐng)導(dǎo)，以致基層無所適從。這既不符合一般組織原則，更不符合社會化大生產(chǎn)對集中統(tǒng)一指揮的客觀要求。②相互協(xié)調(diào)困難，存在著下級同事接受不同上級相互矛盾的命令的可能，使管理程序混亂。③上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息難以暢通，影響上層管理的有效性。因而，泰勒的職能制在管理實踐中并未得到推廣。 （三） 直線職能制 職能制的缺陷在客觀上 要求建立一種新的組織形式，于是產(chǎn)生了直線職能制，它既綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，又克服了它們的缺點。這種組織形式最早是由法國著名管理專家費堯提出的。他把直線制同泰勒的職能制結(jié)合起來，把管理機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，它們有權(quán)對下級組織發(fā)布命令，并對該單位的工作全面負責(zé)；另一類是參謀機構(gòu)和人員，他們是直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀者，只能給直線領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)業(yè)務(wù)助手，不能對下級組織發(fā)布命令。 直線職能制的優(yōu)點是：一方面保持了直線制實行直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點；另一方面又保持了職能制職能管理專業(yè)化的優(yōu)點。同時，既 摒棄了直線制管理粗放的缺點，又避免了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端。直線職能制的產(chǎn)生使企業(yè)管理大大前進了一步，在世界各國得到了廣泛應(yīng)用。直線職能制組織形式如圖 23 所示。 廠長人事部 財務(wù)部 生產(chǎn)部 市場部車間 A 車間 B 車間 C XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 9 頁 圖 23 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 但直線職能制也存在不足：①各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄的隧道事業(yè)和注重局部利益的本位主義思想，可能引發(fā)組織運行中的各種矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率造成不利的影響；②如果職能部門被授予的權(quán)力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行；③按職能分工的組織通常彈性 不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍；④職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 （四） 矩陣制 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品 (項目 )小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，但專門的產(chǎn)品 (項目 )小組卻是臨時組建的，項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后小組就撤銷，有關(guān)人員 回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣制組織形式如圖 24 所示。 廠長人事部 財務(wù)部 生產(chǎn)部 市場部車間 A 車間 B 車間 C職能組 A 職能組 B 職能組 C 職能組 D班組長班組長班組長班組長班組長 XXXX 大學(xué) XXXX 屆本科生畢業(yè)論文 第 10 頁 圖 24 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 :一是機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散 。二是由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，因此在新的工作小組里，各成員能夠溝通、融合，能把自己的工作與整體工作聯(lián)系在一起，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn) 。三是便于加強不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的