【文章內容簡介】 管理模式三大類。　?。?）自主管理模式　　由于建設規(guī)模較小，系統(tǒng)相對簡單，對工程管理人員的專業(yè)水平要求不高，通常在自己企業(yè)內部選擇項目負責人，配備少量的工程協(xié)調聯(lián)絡人員和技術人員，通過招標選擇工程項目承包單位。工程質量的檢查核實由建設單位內部相關職能部門的技術人員把關，并聘請監(jiān)理公司進行工程質量和安全的監(jiān)督檢查。　　優(yōu)點：建設單位可以以較少的人員投入完成項目建設?！　∪秉c：工程項目的成果可否達到建設單位的要求，很大程度在于工程項目施工單位的工程管理能力和技術能力。大型項目采用該模式時，建設單位要有相當數(shù)量精通項目管理的專業(yè)人員參與項目之中。如建設單位無同類型工程建設經驗，則項目存在較大的風險。（2）委托項目管理公司管理模式目前，建設項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理越來越受到各方面人士的關注與認同，尤其是建設部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》附件1的出臺，對我國項目管理業(yè)的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內最早從事建設項目全過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務量迅速擴大，而且業(yè)內傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構也開始涉足建設項委托管理的業(yè)務，建設項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。 工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)受建設單位委托，按照合同約定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目設計、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作。項目管理公司作為建設單位的全權代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任。項目管理公公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應商、和有關中介咨詢機構并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價、質量等有關方面的要求。這種模式下項目管理公司具有極大的權利，同時也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，項目管理公司要承擔違約責任。　　優(yōu)點：工程進度和質量有保證，建設單位可以很好地控制建設成本。由于建設單位要全程參與項目建設過程，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時做出調整，可以保證建設成果符合建設單位要求?！　∪秉c：建設單位選擇的管理團隊必須熟悉機房中心工程建設，并且對專業(yè)團隊有一定的了解。建設單位也必須在整個項目建設過程中發(fā)揮積極的作用，并對出現(xiàn)的問題迅速做出相應的調整，項目風險與建設單位及選擇管理團隊的經驗有較大關聯(lián)?！。?）代建制管理模式　　建設單位將投資建設的工程項目委托給熟悉建設程序和相關法律法規(guī)、具備一定專業(yè)技術力量的、有資格的代建企業(yè)進行全過程管理的模式?！　〈ㄖ乒芾砟Ｊ街饕腥N操作方式：項目全過程代建方式、分階段代建方式和聯(lián)合代建方式。這三種操作方式雖然都是代建制管理模式，但其具體的代建運行過程有所不同?！　≡诖ㄖ乒芾砟Ｊ街校紫仁琼椖拷ㄔO單位與項目代建管理公司簽訂合同，將整個項目全權委托給項目代建管理公司，之后由代建項目管理公司代行建設單位責任，對整個工程項目建設任務負責，既承擔項目管理責任，又對項目提供咨詢服務。項目代建管理公司所提供的咨詢服務和專業(yè)管理服務是由一個主體完成。大型的項目管理公司可以做到咨詢、管理、建造由一個主體完成。　　優(yōu)點：建設單位不必投入大量的人力物力在項目管理上，也不要求建設單位有工程建設的專業(yè)知識?！　∪秉c：目前的建筑市場發(fā)展較為混亂，目前我國適應代建制管理模式要求的相關人才比較缺乏，有能力的代建企業(yè)還不多。而代建企業(yè)的選擇對項目成功有至關重要的作用。 結論與建議 通過對以上三種管理模式分析，根據(jù)我公司具體情況及信息基地項目的規(guī)模，代建制管理模式不適合我們對項目有效的管理。 為有效規(guī)避項目風險，建議選擇有監(jiān)理資質的、有豐富建筑管理經驗的項目管理公司與我公司管理人員共同組成管理團隊，分清職責共同管理信息基地建設工程；或自主管理模式，遇見難題聘請專家共同解決。二、項目建設流程（一）項目建設的不同階段機房中心的建設管理可以分設計和工程施工兩個階段，可由項目管理公司或自主進行全過程管理。但不同的項目階段均應具有完整的項目管理過程和相應的管理流程，以確保項目的每個階段均在控制范圍內有序進行。每一階段都應有明確的啟動、規(guī)劃、實施、控制和收尾過程?！　〕笮蜋C房中心建設土建施工開始后，所涉及的工程范圍非常廣。在工程實施環(huán)節(jié)中，要充分體現(xiàn)系統(tǒng)的可擴充性，提高系統(tǒng)的利用率，同時有效的利用建設資金。機房施工、系統(tǒng)配套通常不會一次到位，而是根據(jù)業(yè)務發(fā)展分階段實施。因此，在工程實施過程中，一定要有整體觀念，為后期施工預留條件?！　」こ淌┕な菍⒃O計圖紙轉化為產品的過程，最終的產品是否可以滿足建設單位的要求，與施工過程管理有密切的關系。在工程施工階段應包含項目的啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等諸過程。首先，由企業(yè)內部高層宣布該項目階段的正式開始并任命項目經理。之后，項目經理應組建項目管理團隊，成立項目組，由項目組管理項目施工建設。最后，由項目組之外的其他機構對施工成果進行驗收。該機構可以是內部的，也可以是外部的。 （二）組建項目管理團隊　　項目管理團隊的組建對于項目的建設非常重要，組建原則如下：　　首先確定業(yè)主主管經理人選，主管經理可在企業(yè)內部進行選拔，也可為項目而專門招聘。主管經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、優(yōu)化的知識結構、豐富的工程經驗、較強的協(xié)調和組織能力及良好的判斷力?！　?jù)項目范圍和預算確定團隊組成。當機房中心建設項目規(guī)模較小時，主管經理可以單獨承擔項目的管理職責，而大規(guī)模機房中心的建設，則必須由項目團隊完成。大規(guī)模機房中心項目團隊應由項目管理團隊和技術專家團隊組成。管理團隊負責機房中心建設項目的過程管理，技術專家團隊解決技術方面的問題。技術專家團隊通常采取外聘的形式，成員為機房中心建設方面的專家。對項目起關鍵作用的崗位應優(yōu)先考慮內部選拔。項目初始階段，關鍵崗位人員的職責和能力都比較重要，有了他們的協(xié)助，項目就會有一個良好的開端。此類人員都是比較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障。項目實施過程中，可能會有人員離職，但只要關鍵崗位的人員穩(wěn)定，項目管理就不易受到致命的影響。 第三章 施工管理　　一、施工管理過程　?。ㄒ唬╉椖繂舆^程　　項目啟動過程是確定并核準機房中心項目施工啟動的階段，其主要內容有以下兩個方面：　　制定項目施工管理章程，包括合同網絡圖、項目施工進度干特圖、分段投資祥表等。由業(yè)主高層審定頒布。章程宣布項目的正式啟動，并說明項目各個階段的具體要求，明確對項目管理團隊的授權等。　　初步范圍說明書。根據(jù)施工圖紙制定粗略的項目范圍說明，內容包括對機房中心建設成果的要求、建設邊界、驗收方法及層高的范圍控制?！　。ǘ┦┕ひ?guī)劃過程管理　　規(guī)劃過程是機房中心施工管理中非常重要的環(huán)節(jié)，在項目一開始就應該投入大量的精力做出詳細的規(guī)劃，同時投入大量的精力做協(xié)調工作。這樣在執(zhí)行過程中項目相關各方都遵循統(tǒng)一的計劃來執(zhí)行和監(jiān)控，執(zhí)行過程中的計劃和協(xié)調工作會大大減少。　　規(guī)劃的重要作用還在于“處理不確定性”。項目前期，與項目有關聯(lián)的相關部門(利害關系者)對項目的影響很大，由于利害關系者的原因而使規(guī)劃發(fā)生變更的概率非常高，而此階段變更的成本相對較低，一旦到工程施工后期，情況則正好相反。因此，這也是重視規(guī)劃的另一個原因?！　≡诰幹朴媱澩瓿珊螅陀辛艘粋€確定的路線圖。由于機房中心的建設是在復雜多變的情況下實施的，要確保實現(xiàn)最終目標，需要在計劃資源時增加一定的儲備量，以應對復雜多變的項目環(huán)境?！　≡诰幹朴媱澆⑴懦淮_定性的過程中要明確一個概念：高復雜性≠高不確定性，高風險不取決于高復雜程度，而主要取決于是否有機房中心建設的工程實踐經驗。沒有做過機房中心建設，則項目實施的風險相對較高，主要原因在于沒有可利用的經驗數(shù)據(jù)?！　。ㄈ┰谝?guī)劃過程中需要做的主要工作：制定項目管理計劃。在這個過程中，規(guī)劃過程項目組應邀請所有的利害關系者參與，如