【文章內(nèi)容簡介】 管理模式三大類?！　。?）自主管理模式　　由于建設(shè)規(guī)模較小，系統(tǒng)相對簡單，對工程管理人員的專業(yè)水平要求不高，通常在自己企業(yè)內(nèi)部選擇項目負責人，配備少量的工程協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)人員和技術(shù)人員，通過招標選擇工程項目承包單位。工程質(zhì)量的檢查核實由建設(shè)單位內(nèi)部相關(guān)職能部門的技術(shù)人員把關(guān)，并聘請監(jiān)理公司進行工程質(zhì)量和安全的監(jiān)督檢查。　　優(yōu)點：建設(shè)單位可以以較少的人員投入完成項目建設(shè)。　　缺點：工程項目的成果可否達到建設(shè)單位的要求，很大程度在于工程項目施工單位的工程管理能力和技術(shù)能力。大型項目采用該模式時，建設(shè)單位要有相當數(shù)量精通項目管理的專業(yè)人員參與項目之中。如建設(shè)單位無同類型工程建設(shè)經(jīng)驗，則項目存在較大的風(fēng)險。（2）委托項目管理公司管理模式目前，建設(shè)項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理越來越受到各方面人士的關(guān)注與認同，尤其是建設(shè)部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》附件1的出臺，對我國項目管理業(yè)的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設(shè)項目全過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速擴大，而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構(gòu)也開始涉足建設(shè)項委托管理的業(yè)務(wù)，建設(shè)項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。 工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定，代表建設(shè)單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目設(shè)計、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作。項目管理公司作為建設(shè)單位的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應(yīng)責任。項目管理公公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應(yīng)商、和有關(guān)中介咨詢機構(gòu)并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價、質(zhì)量等有關(guān)方面的要求。這種模式下項目管理公司具有極大的權(quán)利，同時也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，項目管理公司要承擔違約責任?！　?yōu)點：工程進度和質(zhì)量有保證，建設(shè)單位可以很好地控制建設(shè)成本。由于建設(shè)單位要全程參與項目建設(shè)過程，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時做出調(diào)整，可以保證建設(shè)成果符合建設(shè)單位要求?！　∪秉c：建設(shè)單位選擇的管理團隊必須熟悉機房中心工程建設(shè)，并且對專業(yè)團隊有一定的了解。建設(shè)單位也必須在整個項目建設(shè)過程中發(fā)揮積極的作用，并對出現(xiàn)的問題迅速做出相應(yīng)的調(diào)整，項目風(fēng)險與建設(shè)單位及選擇管理團隊的經(jīng)驗有較大關(guān)聯(lián)?！。?）代建制管理模式　　建設(shè)單位將投資建設(shè)的工程項目委托給熟悉建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)、具備一定專業(yè)技術(shù)力量的、有資格的代建企業(yè)進行全過程管理的模式。　　代建制管理模式主要有三種操作方式：項目全過程代建方式、分階段代建方式和聯(lián)合代建方式。這三種操作方式雖然都是代建制管理模式，但其具體的代建運行過程有所不同?！　≡诖ㄖ乒芾砟Ｊ街?，首先是項目建設(shè)單位與項目代建管理公司簽訂合同，將整個項目全權(quán)委托給項目代建管理公司，之后由代建項目管理公司代行建設(shè)單位責任，對整個工程項目建設(shè)任務(wù)負責，既承擔項目管理責任，又對項目提供咨詢服務(wù)。項目代建管理公司所提供的咨詢服務(wù)和專業(yè)管理服務(wù)是由一個主體完成。大型的項目管理公司可以做到咨詢、管理、建造由一個主體完成?！　?yōu)點：建設(shè)單位不必投入大量的人力物力在項目管理上，也不要求建設(shè)單位有工程建設(shè)的專業(yè)知識。　　缺點：目前的建筑市場發(fā)展較為混亂，目前我國適應(yīng)代建制管理模式要求的相關(guān)人才比較缺乏，有能力的代建企業(yè)還不多。而代建企業(yè)的選擇對項目成功有至關(guān)重要的作用。 結(jié)論與建議 通過對以上三種管理模式分析，根據(jù)我公司具體情況及信息基地項目的規(guī)模，代建制管理模式不適合我們對項目有效的管理。 為有效規(guī)避項目風(fēng)險，建議選擇有監(jiān)理資質(zhì)的、有豐富建筑管理經(jīng)驗的項目管理公司與我公司管理人員共同組成管理團隊，分清職責共同管理信息基地建設(shè)工程；或自主管理模式，遇見難題聘請專家共同解決。二、項目建設(shè)流程（一）項目建設(shè)的不同階段機房中心的建設(shè)管理可以分設(shè)計和工程施工兩個階段，可由項目管理公司或自主進行全過程管理。但不同的項目階段均應(yīng)具有完整的項目管理過程和相應(yīng)的管理流程，以確保項目的每個階段均在控制范圍內(nèi)有序進行。每一階段都應(yīng)有明確的啟動、規(guī)劃、實施、控制和收尾過程?！　〕笮蜋C房中心建設(shè)土建施工開始后，所涉及的工程范圍非常廣。在工程實施環(huán)節(jié)中，要充分體現(xiàn)系統(tǒng)的可擴充性，提高系統(tǒng)的利用率，同時有效的利用建設(shè)資金。機房施工、系統(tǒng)配套通常不會一次到位，而是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展分階段實施。因此，在工程實施過程中，一定要有整體觀念，為后期施工預(yù)留條件?！　」こ淌┕な菍⒃O(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程，最終的產(chǎn)品是否可以滿足建設(shè)單位的要求，與施工過程管理有密切的關(guān)系。在工程施工階段應(yīng)包含項目的啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等諸過程。首先，由企業(yè)內(nèi)部高層宣布該項目階段的正式開始并任命項目經(jīng)理。之后，項目經(jīng)理應(yīng)組建項目管理團隊，成立項目組，由項目組管理項目施工建設(shè)。最后，由項目組之外的其他機構(gòu)對施工成果進行驗收。該機構(gòu)可以是內(nèi)部的，也可以是外部的。 （二）組建項目管理團隊　　項目管理團隊的組建對于項目的建設(shè)非常重要，組建原則如下：　　首先確定業(yè)主主管經(jīng)理人選，主管經(jīng)理可在企業(yè)內(nèi)部進行選拔，也可為項目而專門招聘。主管經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、優(yōu)化的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、較強的協(xié)調(diào)和組織能力及良好的判斷力。　　據(jù)項目范圍和預(yù)算確定團隊組成。當機房中心建設(shè)項目規(guī)模較小時，主管經(jīng)理可以單獨承擔項目的管理職責，而大規(guī)模機房中心的建設(shè)，則必須由項目團隊完成。大規(guī)模機房中心項目團隊應(yīng)由項目管理團隊和技術(shù)專家團隊組成。管理團隊負責機房中心建設(shè)項目的過程管理，技術(shù)專家團隊解決技術(shù)方面的問題。技術(shù)專家團隊通常采取外聘的形式，成員為機房中心建設(shè)方面的專家。對項目起關(guān)鍵作用的崗位應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔。項目初始階段，關(guān)鍵崗位人員的職責和能力都比較重要，有了他們的協(xié)助，項目就會有一個良好的開端。此類人員都是比較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障。項目實施過程中，可能會有人員離職，但只要關(guān)鍵崗位的人員穩(wěn)定，項目管理就不易受到致命的影響。 第三章 施工管理　　一、施工管理過程　?。ㄒ唬╉椖繂舆^程　　項目啟動過程是確定并核準機房中心項目施工啟動的階段，其主要內(nèi)容有以下兩個方面：　　制定項目施工管理章程，包括合同網(wǎng)絡(luò)圖、項目施工進度干特圖、分段投資祥表等。由業(yè)主高層審定頒布。章程宣布項目的正式啟動，并說明項目各個階段的具體要求，明確對項目管理團隊的授權(quán)等?！　〕醪椒秶f明書。根據(jù)施工圖紙制定粗略的項目范圍說明，內(nèi)容包括對機房中心建設(shè)成果的要求、建設(shè)邊界、驗收方法及層高的范圍控制?！　。ǘ┦┕ひ?guī)劃過程管理　　規(guī)劃過程是機房中心施工管理中非常重要的環(huán)節(jié)，在項目一開始就應(yīng)該投入大量的精力做出詳細的規(guī)劃，同時投入大量的精力做協(xié)調(diào)工作。這樣在執(zhí)行過程中項目相關(guān)各方都遵循統(tǒng)一的計劃來執(zhí)行和監(jiān)控，執(zhí)行過程中的計劃和協(xié)調(diào)工作會大大減少。　　規(guī)劃的重要作用還在于“處理不確定性”。項目前期，與項目有關(guān)聯(lián)的相關(guān)部門(利害關(guān)系者)對項目的影響很大，由于利害關(guān)系者的原因而使規(guī)劃發(fā)生變更的概率非常高，而此階段變更的成本相對較低，一旦到工程施工后期，情況則正好相反。因此，這也是重視規(guī)劃的另一個原因?！　≡诰幹朴媱澩瓿珊螅陀辛艘粋€確定的路線圖。由于機房中心的建設(shè)是在復(fù)雜多變的情況下實施的，要確保實現(xiàn)最終目標，需要在計劃資源時增加一定的儲備量，以應(yīng)對復(fù)雜多變的項目環(huán)境。　　在編制計劃并排除不確定性的過程中要明確一個概念：高復(fù)雜性≠高不確定性，高風(fēng)險不取決于高復(fù)雜程度，而主要取決于是否有機房中心建設(shè)的工程實踐經(jīng)驗。沒有做過機房中心建設(shè)，則項目實施的風(fēng)險相對較高，主要原因在于沒有可利用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。　?。ㄈ┰谝?guī)劃過程中需要做的主要工作：制定項目管理計劃。在這個過程中，規(guī)劃過程項目組應(yīng)邀請所有的利害關(guān)系者參與，如